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勞動臺北文章分享

富邦金控集團工會故事(四)

道且阻長:笨蛋喊破頭 讓人「搭便車」?

      有了全台跑透透的基礎,工會從傾聽全台各分公司基層員工意見裡,整理出證券、產險公司勞動現場的幾項議題,包括下班時間提前、員工午餐津貼、證券公司業務人員底薪過低、產險公司人力不足、加班與特休假等。

      在創會之初,為增加工會能見度,工會不斷主動發動議題,向資方訴求改善勞動條件,因大部分議案不是一蹴可及,但工會透過正式發文、向外宣講等手段,隨時讓會員知道工會正在爭取甚麼。

      工會首先搶下來的第一座灘頭堡,是爭取證券公司員工提早下班。王浩嘉表示,證券業為了應付早上9點開盤,上下班時間是早上8點到下午5點,但實際上中午1點半就已收盤,「何必強留員工在公司浪費水電?」

      不過,工會在爭取讓證券公司員工提前到4點半下班時,曾被外界譏諷,認為許多證券公司員工實際上2點多、3點,就能以拜訪客戶為由離開公司,爭取4點半下班根本沒有實質助益。「我就跟員工講,如果4點半就下班,要出去不用偷偷摸摸找理由,且證券業未來經營走向可能有所變動,能爭取起來的就先爭取。」對公司的說法則是,若上班時間員工已在外趴趴走,在這段工作時間範圍內,員工遇到問題誰要承擔?提早下班對公司毫無損失,更何況還能省水電費用。

      王浩嘉說,果然後來證券業大環境不好,現在證券公司員工收盤後,被要求留下來進行專業訓練,學習產險、銀行端產品的跨售服務,無法再像過去自由運用時間,「沒辦法2、3點就走,但還是可以維持4點半離開,當初工會如果沒爭取,到5點還是在公司指揮監督時間之內,不讓你走就不能走。」

      再來則是調薪案,因證券公司業務單位的薪資是浮動的,倚賴的是獎金制,但當時證券業已逐漸式微,業績獎金早不如前,全台分公司跑一輪下來,員工最常反映的是薪資多年未調整的問題。

      工會於是向證券總公司建議21個薪資級距可先從前面3個最低的開始調,眼看公司態度閃避未明,王浩嘉軟硬兼施,「我就跟公司講,底薪1萬8仟元低於基本工資,違法了,勢必談」直到2014年2月,正巧適逢證券公司新任董事長上任,工會幹部群直衝入董事長辦公室遞意見書,後來才獲得公司明確答覆。

      證券公司營業人員底薪從1萬8變成2萬1起跳,工會不就有業績了嗎?一個月只繳100塊工會會費,工會幫忙爭取一個月調薪加3000塊,投資100塊拿3000塊回來,哪支股票獲利會比這個高?

      另外,原本富邦金控集團旗下所有子公司員工享有的每月1800元午餐津貼,也在2015年4月調高為2400元。王浩嘉說工會成立沒多久,就向公司提出金控集團全體員工提高午餐津貼,但公司以成本負擔太大為由推託,時隔3年後,在物價高漲的大環境影響下,公司代表在工會的會員代表大會上宣布調整津貼。

      不過,尷尬的是,由於禁止搭便車條款最終沒有談攏,由工會提出的午餐津貼調高案,最終是金控集團旗下子公司全體員工共享,這無疑是給工會一記響亮的巴掌。工會一度向北市勞動局申請勞資爭議調解,即便團體協約已簽定,但未有任何一條條文明訂是否禁止搭便車,工會主張團體協約內容有模糊的詮釋空間,因此福利仍應該只有會員獨享。只可惜最終工會的訴求不了了之,公司仍執意全體員工適用。

〔勞資爭議調解〕小辭典: 當勞資雙方產生爭議,無法透過公司內部協調機制達成共識,可向勞務提供地的勞動(工)局申請調解,由公正第三方協助雙方談出解決方案。

      王浩嘉坦言,沒能爭取到禁止搭便車條款,這是他心中最大的痛,也對幹部造成莫大的衝擊,常有會員打電話過來抱怨,「理事長我旁邊那個同事不是會員,但工會爭取的東西他也有?」

      面對現實困境,工會只能放眼其他議題,不可能為此停下腳步,王浩嘉還是只有老話一句「團結、協商、爭議」,當會員認同工會,賦予工會更多力量,工會才更有立場爭取更多權益,若沒有眾多會員的支持,更不可能成事。

      王浩嘉除了常自問「到底我要不要掘井給別人去喝水,或者我乾脆甚麼都不要做?」面對會員不平地質問時,他也會反問會員,「他們沒繳會費、沒為團體貢獻,卻自私自利地搭便車,你會有甚麼感覺?你願意讓人覺得你是一個搭便車的人嗎?」

      吳曉文也提及,當午餐津貼全體調高時,繳費的工會會員處處被人譏笑為傻子,「但沒有我們這群笨蛋出來爭取,大家領得到好處嗎?」

      不過,工會也不是省油的燈,不會純然當個被占便宜的笨蛋,王浩嘉更是自有一套「會員限定」的操作手法,讓非會員想搭個便車,有時候也未必上得了車。王浩嘉說,以員工優離、優退為例,由於公司每年預算額度固定,如果每個人都核准的話會超出預算,所以並不是每個人都能申請得上,「但工會會員每個都能過,因為工會都會特地拜託總公司核准,不是會員我就沒立場幫忙說話。」

未來展望:勞動意識開枝散葉

富邦金控集團工會幹部來自銀行、證券、產險公司,在理事長的培植下,如今都已能獨當一面。

      因早在2015年簽訂好團體協約,建立起明確的勞資協商機制,當2016年底立法院三讀通過修正包括一例一休的部分勞基法條文,隔日,工會即刻發文公司,要求公司針對特休假未休完、特休假計算方式等細項進行討論。

      王浩嘉說,事前工會幹部就開會進行沙盤推演,丟出五大議題,安排第一棒由誰發言,開出第一槍,也預演公司如何回應,第二棒要抓緊時間,迅速遞補開出第二槍。王浩嘉也不諱言,當中有些議題是假議題,只是要丟出來混淆資方,其實,工會幹部老早就討論好底線,哪一案要全贏,哪一案則可以放水。

      就如何預先排定特休,假設員工A有30天特休假,公司要求員工要事先排好30天特休假的日期,「我跟公司講,今天我不是神,我怎麼知道哪天有沒有事,要怎麼預排特休假?」因工會接獲一名女性員工反映,早上孩子臨時生病需要請特休假,主管卻以當天沒有事先排假為理由,不給請特休假,要那位員工以其他假別請假。工會直接向公司反映,那天會議上,雙方決議各退一步,讓員工在年初預排半數特休假,剩下半數特休假則隨時自主排定;並且,若當年特休假無法如期休完,可依法折算工資。

      當天會議僅討論了3小時就拍板定案,連公司代表都感到意外,王浩嘉則說打過團體協約這一仗,勞資雙方已建立一套協商模式,而工會幹部也練就一身討價還價的功力。

      由於王浩嘉當年成立金控集團工會的初衷,就是想替還沒有工會的子公司建立正式的發聲管道,在確認證券、產險、期貨子公司已分別跟資方建立對等的協商橋樑後,「明年就要讓它們自己的工會慢慢成形。」

      至於金控集團工會未來何去何從?王浩嘉說,金控集團工會的定位是各子公司工會的保護傘,金控集團工會為統籌大方向的決策者,而實際運作則交由各子公司工會自行執行、打拼,各子公司組織內部發生的勞資爭議,也由子公司工會處理,只有當發生共同議題需要整合時,再由金控集團工會出面就好。王浩嘉笑說「我們這邊就純粹做撥款的工作就好了。」作為散播勞權意識的根基,最終開枝散葉,成為子公司工會茁壯的養分,這才是金控集團工會存在的目的。

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  • 資料更新: 2017/7/26 11:13
  • 資料檢視: 2017/7/26 11:12

  • 資料維護: 臺北市政府勞動局