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    "title": "民間全民電視股份有限公司企業工會故事",
    "內容": "【與時並進，共生共贏】彩色的世界 智慧的光 咱們是趣味的電視台彩色的世界 智慧的光 咱們是自由的電視台熟悉的民視台歌，相信很多臺灣人都聽過。民視是一家「全民認股」的民營電視台，在臺灣特殊的政治環境中，背負許多臺灣人的期待成立，希望走出與老三台全然不同的路，為臺灣民主自由發展貢獻心力。也因此，民視工會的成立，與其他媒體、非媒體工會，有著截然不同的發展歷程。民視特殊性 造就全員加入工會傳奇「民視」成立背景以政治為主  背負臺灣人眾多期待1994年，行政院新聞局開放第四家無線電視頻道申請。隔年民視取得第四家無線電視台的經營權。1997年5月5日，民視新聞台─民視第一個頻道，率先開播。同年6月11日，民視無線台正式開播，也是臺灣首家「民營無線電視台」。為了不讓財團和政黨介入，民視以前所未有的「全民認股」方式，由支持「臺灣優先」的地方人士與民眾組成股東，終使民視順利開播。在老三台以黨為宗的氛圍中，民視以傳承臺灣本土文化為使命，被視為臺灣人自由意識的抬頭，也因此，民視的成立，被許多人賦予民主自由的意義，也一肩扛下沉重的政治責任。然而民視創立之初，董事長蔡同榮與新聞部經理楊憲宏的互鬥風波，不僅鬧上法院，有損新聞專業，更影響民視員工權益。1997年9月，民視爆發「楊憲宏調職爭議案」，起因為超視指稱民視新聞未經超視同意、就使用同步接收的李登輝總統在巴拿馬記者會的衛星畫面，蔡同榮在董事會中播放一捲電話錄音帶，指責民視新聞部經理楊憲宏痛罵公司高層，要求將楊憲宏調離原職，改調董事長特別助理，引起輿論一陣譁然；5日後在民視召開的記者會中，楊憲宏正式向超視道歉。然而，之後楊憲宏接到人事命令，卸下新聞部經理一職，改任董事長特別助理，並開啟了一連串的高層鬥爭風波。由於當時民視董事長蔡同榮長期擔任民進黨中常委及立法委員，讓長年推動「黨政軍退出媒體」的臺灣媒體改革團體開始注意到「政治人物經營媒體」的問題。從第四權的理論來看，媒體應該是負責監督政府與政治人物，若政治人物擔任媒體經營者，在「打球兼裁判」的情況下，很容易直接或間接影響了新聞政策，其新聞專業性、客觀性及公信力也受到社會質疑。高層鬥爭紛紛擾擾  為保障工作權  工會因此成立1998年7月中旬，董事會因為會計收支問題，不循內部體制解決歧見，反將內部管理爭議搬上各大媒體叫陣，讓公司呈現動盪狀態，基層勞工人心惶惶，擔憂公司因鬥爭而倒閉，新聞部員工也憂心新聞專業無法客觀獨立，因此新聞部員工193人連署召開「派系退出民視，回歸新聞專業」記者會，由記者林芥佑代表串聯連署陳情書，針對不穩定且紛擾不斷的工作環境，向經營階層表達不滿，「請經營階層傾聽基層的心願」要求公司盡速健全各項制度，同時，也有不少基層員工發出應該成立工會來保障受僱者權利的聲浪，並且認知到只有工會才是員工合理、合法傳達心聲的管道，因此形成一股推動工會成立的強勁熱血力量。7月29日晚上，節目部、業務部、新聞部、南部新聞中心的十多名同仁，首次聚集在八德路一家私人公司的會議室中，討論如何成立工會。在會前，早已收集必備資料，到了會中再分配工作，初步決定將連署40人，申請成立工會。於是到了隔日，便開始進行，包括：連署同仁擔任工會發起人、詢問臺北市勞工局相關法規、蒐集其他新聞媒體的工會組織章程草案及發展歷史、接觸律師學者和專家等。到了7月31日，完成了47人連署，趕在北市府公務員下班前遞交「民視工會發起人略歷冊」與申請文件。當時勞工局局長郭吉仁以及主秘王幼玲適巧都在辦公室，他們對民視員工自發性籌組工會表示期待和鼓勵，更分享了工會運作的經驗。接著小組成員加快聯繫各部門同仁，進行組織章程的修訂，而這個階段的最大收穫，是跟全國產業總工會籌備會、中華電信工會、石油電信工會、台北市產業總工會、台北縣產業總工會、台南縣產業總工會、勞工陣線、大眾傳播業產業工會聯合會等全國各大工會幹部進行意見交流，經由前輩在勞動法令、資源整合、理念啟發等各方面的協助和指導，讓籌備過程中，少走了許多錯路。到了8月9日，勞工局終完成審核，8月15日，如期召開「工會發起人會議」，並選出9名籌備委員，初步討論組織章程、年度工作草案、年度預算案。民視工會有了一個美好的開始。▲1998年民視工會第1次籌備會議，第1屆常務理事林芥佑（左一）及蔡崇隆（左四）。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）在8月16至23日這段期間，民視工會藉由公司電子網路與各部門公告欄宣傳，招攬會員。隔日召開第2次籌備會議，並通過組織章程草案、年度工作草案、年度預算案。另亦以問卷諮詢會員有關成立大會時間的意見及各部門推舉理監事的人選。工會在8月31日召開第3次籌備會議，依勞工局意見修正組織章程草案，內容包括「三名常務理事集體領導」、「自由入會」、「低額會費」三大原則，提出13名理監事推薦名單，並決定9月19日為成立大會日期。工會終於在9月19日，以新聞部員工為發起主體，正式成立「台北市民間全民電視股份有限公司產業工會」，以保障工作權為訴求。而業務部、工程部及節目部員工也陸續入會，雖然全體員工4百多人中，僅有240人入會，但工會籌備幹部仍盡力推薦各部門代表參與理監事選舉，使民視工會的代表性不會只侷限於特定部門，更能充分傳達各部門員工的心聲。▲1998年民視工會成立大會暨第1屆第一次會員大會，主席為常務理事蔡崇隆。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）▲1998年民視工會第1屆第1次理監事會議，左一為常務理事林芥佑。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）跟其他奮鬥多年，甚至勞資對立情形嚴重的工會比起來，民視工會的成立算是相當順利。民視經營者並未對工會打壓或是干涉籌備，反而肯定工會的功能，這一方面是因為民視高層多半出身自臺灣反對運動，了解企業內有工會的存在，是民主國家的常態，即使心有疑慮，也不便公然打壓；且工會幹部認知到，面對政治人物時，不宜過於躁進大意，必須謀定而後動，先設法建立一個坦誠、順暢的溝通管道比較重要；各部門員工也都有「理性工會才能促使企業成長…」的認知，並以熱情彌補經驗不足，以效率整合資源，終極目標是有效保障員工權益，促成勞資雙贏。所以當工會提出「希望全數員工都加入會員」的期望，以保障不同部門勞工權益時，資方也欣然同意。勞資雙贏為前提 勞方熱血又團結 資方同意全員入會第1屆第2次會員大會中，理事會提案，「為保障全體民視員工權益，且工會章程第三章第6條明定『凡受僱於民視之員工，除部門一級主管外均有加入本會成為會員之權利與義務。』應該全員入會。」最後會員大會通過決議，從此全數員工都加入工會。▲1998年民視工會成立大會暨第1屆第1次會員大會。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會） 第2章 資方強勢vs.勞方弱勢 - 摸索如何形塑工會自主性歷經轟轟烈烈 工會經營困境來臨 由於第1屆幹部半數在工會成立後，因生涯規劃考量，在數月中陸續離職，故在第2屆新幹部承接時，也等同重新開始。此時由於公司許多制度尚未完善，多數人包括高層，都是從其他電視台跳槽到民視，都有心要將民視打造成一個永續經營的家。因此計畫進行部分制度調整，但卻招致工會會員不滿，並對於工會未能達到維護勞工權益的目標，頗有微詞，進而對工會產生不信任感使工會幾度陷入經營困境。▲2001年民視工會第2屆第1次會員大會，左起為人事部經理王明玉、常務監事宮仲毅、常務理事林鳳玲、台北市產業總工會總幹事郭明珠。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會） 資方片面減少晨夜間津貼，工會卻無法向資方說不2004年資方片面決議，將「晨夜間津貼」更名為「交通補助費」，將原本定額發給的300元津貼，依交通距離發給，例如任職於八德路總部與華視租用棚的會員，津貼從300元降至200元；而於汐止棚工作的會員則是從300元降至250元，部分會員認為這種作法等同為「變相減薪」，要求工會出面向資方抗議，但工會卻未能改變資方的決議，會員因此認為工會應作為而無作為，一度不諒解；再加上內部會務人事紛爭，以致工會此時幾乎無法經營，面臨解散危機。所幸當時適值電視台換照時期的換照申請除須向主管機關新聞局提出「營運計畫」外，新聞局還會請評鑑委員親至公司了解經營狀況，並與工會代表面談，以實地了解勞資關係與勞動條件情形，因此工會的存在與否，對民視的換照審查，具有舉足輕重的影響。為此，資方才由人事部經理出面協調，協助工會繼續經營下去，解散危機才解除。雖然風波過後，工會有驚無險的存活了下來，卻也陷入另一個無法對資方縮減「晨夜間津貼」政策說不的窘境。▲2001年民視工會第2屆第1次會員大會。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會） 媒體業勞工為使命無私奉獻，忽略自身權益民視創台之初，吸引非常多國內媒體人才，秉持著熱心熱情，長年為國家社會、也為了正義在第一線衝刺，無私的奉獻，種種努力即是要為臺灣媒體環境盡一份心力，但卻也在奮鬥的過程中忘了回頭看看自己，常常忽略自己的勞動條件、忘記權益、甚至不知要如何為己而戰。一旦面對突如其來的勞資爭議，許多會員僅靠一己之力，獨自面對資方，再加上資方「以父母心照顧員工」、「公司是一個大家庭」等說詞，常使會員心軟，懷抱著「信任公司」、「我不認為公司會對我不利」、「不與公司計較」的心態而放棄權益，甚少主動尋求工會協助，而這也是工會在會員服務及會務推動上遭受挫折的主因。資方片面縮減春節節金 工會首度向資方說不在第2屆的解散危機中，民視工會幹部們體認到，需要更努力推動會務，獲得會員全力支持，工會才能持續前進。而資方也初步認知，公司的生存需保障勞工權益，才能獲得勞工全心全力付出。雖說會員對於公司有著一種樸質的信任情感，資方也不能恣意妄為，在勞資雙方多次對談中，勞資任何一方贏或輸，對彼此都沒有好處，必須是共存共贏，民視才會永續經營，而工會也必須慢慢摸索，必要時，奮力向前，也要勇敢說不。 2008年發生金融海嘯危機，資方因為經濟壓力，片面宣布減班與刪減三節獎金，2009年春節節金從5,000元調降至2,000元，縮減幅度不合比例原則。為此，工會在1月召開臨時理監事會議，討論是否要發函向公司表示「不同意公司未與工會協商就片面減少獎金，並要求恢復獎金」，有少數幹部認為可能會影響到資方進行勞資會談的意願，，不贊同這個提案，因此拒絕出席臨時會。最後內部討論過程後，理事會多數幹部決定以發聲明方式表達意見，隨即在公司內部發佈工會聲明。並未發函給資方。這次事件是工會第一次大動作向資方說不，因此也在會員間引發廣泛討論。而在3月勞資會談中，資方卻給出「此為公司給的福利獎金，縮減並不需與工會協商」的回應。然而，隔年2010年1月的勞資會談中，工會詢問春節節金是否恢復5,000元，資方回應「已提高年終獎金」，故編列春節獎金預算為2,000元。8月勞資會談，工會表示，在久未調薪狀況下，各部門獎金又分配不一，並非雨露均霑，會員已有許多抱怨，在其他同業都已經調薪的情況下，建請資方調薪，抑或是恢復金融海嘯前的三節獎金。資方回應，各部門獎金皆為發放至公積金，由部門長官決定如何分配；各人薪水本就要看市場水準、工作量、專長等各項因素而決定。同業調薪歸調薪，但其他福利不如民視；另外當年度之端午節金已恢至復2,000元，而節金應視景氣及經營狀況，給資方調整的空間。隔年2011年春節獎金恢復以往5,000元，調薪之事暫且擱置。▲2009年民視工會針對春節節金縮減聲明。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）勞動權益不是個人的事 而是全體勞工共同的事另外還有「新聞部最低服務年限簽約爭議事件」、「汐止攝影棚加班爭議」，讓會員開始了解到會員權益並非個人之事，而是一群人的事，不能只有自己扛，而是需要工會出面，以團結的力量為群體權益而戰： ◎新聞部最低服務年限簽約爭議事件2003年香港蘋果日報來臺創刊，向臺灣在地媒體公司高薪挖角，且瞄準資深員工，以求快速上線，造成業界多家媒體人事不小幅度的波動。民視新聞部為鞏固員工，要求部分資深員工簽下「最低服務年限契約」，然而此簽約風潮卻非每人都被約談；即使有簽約的人，也並非擁有同樣的條件，每人簽約條件不一，不一定優於原有待遇，因此爆發爭議。 ◎汐止攝影棚加班爭議民視一開台便以八點檔戲劇聞名全臺，收視屢創第一，但一週五天播出，從寫劇本到拍攝、後製完成，趕檔時間壓力巨大，且工作量驚人。其餘節目，也常為了配合拍攝檔期，或是劇本修改重拍，整組劇組人員必須等到拍完才能下班，下班時間非常不固定。戲劇拍攝基地位於汐止山上，為了不打擾鄰居生活安寧，也因為地形建築法令等規定，很難要求公司加強牆隔音設備，因此只能選擇「白天拆搭景、晚上拍攝」的模式，因此劇組常要等到下午4、5點才能進棚，拍戲拍到隔天凌晨，途中若有出錯，工作量更大。然而長久下來，會員長期處在壓力中，不僅因生活作息不正常而損害健康，且在工作中受傷、上下班途中發生車禍等事件頻傳。為了會員的最佳利益著想，工會到汐止棚與劇組、工程人員面對面座談，討論這樣的工作型態應該要怎麼解決？會員們認為，應該訂立「收棚時間」，再依照當日工作量決定是否要增加人手，而不是漫無止盡配合資方。工會也一直向資方反映，雖然可以報加班累假，但這樣的工作型態影響會員健康，所以將此事列為勞資會談的議題，並持續溝通數年，但資方當時以「設置員工休息室」來處理，並未積極正面解決問題根源。終於，這個問題到了林口總部興建後有了解套。新總部建置許多攝影棚，隔音設備優良，距離對面大樓也有一段距離，也沒有太多鄰居，搭景不再需要顧慮鄰居，檔期也比較好排。因此，工會再度要求資方解決工作型態問題，並提出「改以白天班為主，會員早上搭棚，中午進棚錄影，錄到晚上下班，不超時工作也不用多付加班費」的建議方案，資方終於從善如流，八點檔戲劇改為中午進棚拍攝，並且最晚在晚上10點收工下班，盡量讓會員有較正常的工作時間。「與切身權益相關」為關鍵招生選題 勞工教育循序漸進 這些爭議的存在，雖是危機更是轉機，不僅讓工會數年來持續努力與資方溝通，逐步建立共識，同時也趁機加強對內的勞工教育，促使會員的勞動意識覺醒，成為工會穩定的成長基石。此時，工會對於勞工教育課程的招生選題，也漸漸抓到訣竅：在選題方面，方向盡量選擇與會員切身權益相關的議題，像是退休金、工時、職災、勞保、性平法、職場不法侵害等，上課意願逐漸升高。而透過與會員一次次的接觸，也讓會員對工會逐漸產生信任感，進而在權益受損時，願意來找工會洽談，讓工會成為守護會員權益的靠山。而在招生方面，盡量安排並搭配多元化的出遊作為勞教活動，鼓勵會員攜帶家屬一起來加入聽講，未來在家庭成員討論到勞工權益時，也有人可以一起商量。▲辦理「由現有勞資爭議案例談工會組織運作」講座，邀請台北市產業總工會總幹事周佳君、秘書袁孔琪及全國大眾傳播業工會聯合會總幹事陳文賢擔任勞教講師。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）第3章 順應90年代工運風潮，積極爭取會員權益關廠工人等事件激發勞動意識抬頭除了內部高層派系鬥爭、股權糾紛外，當時臺灣社會也發生了許多重大勞資爭議事件，間接影響了民視工會對內基層組織經營及形成對外扮演聲援的角色。工會幹部深深認同，同為勞工的一份子，深感「他山之石可以攻錯」，在多元產業快速變遷的時代中，勞工唯有互相團結相挺，才足以產生撼動資方的實力。其中以「關廠工人爭議案」及「榮電案」的影響為最顯著： 關廠工人爭議案：1996年臺灣多起工廠惡性倒閉，員工的勞工退休金、資遣費求助無門，當時勞委會發放了創業貸款與再就業補助，2004年審計部要求勞委會追討，主委陳菊未強制執行還款，下一任的主委王如玄全面性提告，向千名勞工追討退休金，實則是勞委會未徹底勞動檢查，工廠倒閉未依法律提撥退休金，千名勞工奮鬥十幾年，最後終於勝訴，這是有史以來規模最大的「國家告工人」案件。 2012年榮電無預警破產：政府投資的榮電公司無預警宣布破產，公司除了積欠的薪資，再加上退休金，總計超過3億元，遲遲無法提出償還薪資時程，員工提出非自願性離職卻又不給證明，申請退休的員工只能領到一張「債權憑證」。▲1999年參與五一勞工反失業大遊行。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）▲1999年參與五一勞工反失業大遊行。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）對會員來說，應該為勞工爭權益的勞委會卻狀告勞工，猶如鐵飯碗般的榮電也有破產的一天，諸如此類的事件屢次發生，有誰能真正來幫忙爭取勞工權益？另一起是華隆自救會抗爭事件。華隆紡織廠是以自救會的型態發起最後的抗爭，當工廠遷移大陸，公司倒閉後，拿不到被積欠的工資、退休金及資遣費，依據勞基法訂定的「積欠工資墊償基金制度」，政府原先給付給了這些勞工約定之金額，2013年勞動部又曾向受償勞工提出歸還墊償款的告訴，引發軒然大波。由此可知，政府應該監督資方的責任未確實做到，反而還找律師打官司只為追討本該就是勞工應得的資遣費及退休金。這提醒了我們，擁有工會組織的勞工，更應該要好好運用工會的職權，制衡資方，並善用法定協商機制，展現工會強大的集體力量，方為上上之策。早期民視工會的幹部都相當溫和客氣，所有該爭取的勞動條件都不敢大聲說，只是配合資方，徒有工會招牌。直到潘秘書及洪顧問的協助，工會幹部的態度才慢慢產生改變。透過每年舉辦的勞工教育活動及會員代表大會，慢慢將其他工會的抗爭經驗帶入學習及交流，同時改選出真正能為民喉舌的理監事們，並藉著出席與資方的協商會議，訓練幹部的談判技巧，到目前為止，這些磨練都還繼續中，工會也越來越進步。數位時代來臨 科技改變媒體 也改變了勞工權益從1996年到2016年期間，媒體業也面臨到「數位時代」的衝擊。科技影響媒體成長與發展，全球先進國家(例如美日)，都已經開啟了「數位化電視」時代，並具備了收視品質提升、免費收看頻道增加、畫面功能多元、使用效率提高等優勢，但臺灣政府一直到2004年才開始推動電視數位化。然而，一開始並未非常順利，直到2012年，政府才正式完全收回無線電視的類比信號，改以「數位」信號取而代之。然而這樣的新時代的演變，卻一步一步改變媒體人生態，也改變臺灣人的收視習慣。此時，網路的興起，也造成資訊快速流通，開始全球化，因此不少民眾選擇以網路作為接收新資訊的主要管道，而新興的社群媒體與電子媒體產業開始蓬勃發展。於是平面媒體(報章雜誌)、電視台、廣播也都被迫跟著轉型，紛紛成立網路部門。媒體業在時代潮流的推波助瀾下，迎來了新時代，許多勞工面臨產業轉型的衝擊，必須接受最新科技的各種軟硬體訓練，奮力跟上時代變遷的腳步，而那些跟不上的勞工，只能被這洶湧的浪潮吞噬，被迫離開這個由科技發展所演化出的新興職場。會員意願促使勞資對談 爭取優於勞基法的權益此時面對各種嚴峻衝擊的民視工會會員，充滿著危機意識，但對勞權更有所感，也接收到更多勞權改革的資訊與想法，在這股「想要爭取更好權益」的動力下，促使工會與資方不停溝通對談。為此，民視工會除了不斷地學習加強自身的戰鬥力外，同時也推動勞動教育，向基層紮根，凝聚會員共識，讓勞動權益的爭取，成為每個工會一份子應一起努力的共同使命。以「會員退休金納入未休特休假折現」與「職災門診單」為例： ◎「未休特休假折現」納入平均工資計算在勞基法修正前，資方是採取「特休不必當年度休畢，可再延期一年請休」，但若2年內仍未將特休休完，就是勞工自願放棄，資方不會主動折現，直到2017年，勞基法明訂出特休未休需折現之規定，資方到這2年才折現給勞工。以2012年發生的實際情形為例，新聞部會員劉Ｏ興於2012年12月申請屆齡退休，資方未告知退休金計算方式，且未依法召開退休準備金監督委員會審核，會員向工會陳述「退休金短少給付，要求公司付差額17萬餘」原本資方計算退休金的「平均工資」僅算「薪俸」的部分，其他像加班費、特休折現、累假折現等都未納入平均工資計算，工會協助劉員核算正確金額，提出勞委會函釋，並陪同劉員多次與資方協商，最終資方給付差額16萬餘，雖尚有1萬餘差額，但會員無意再繼續爭取。因為劉員一案，工會將退休金之相關權益列為工作重點，且持續宣傳要求：資方應依法召開退休準備金監督委員會，並確實實質審核，應該將各項勞務所得，例如加班費、特休折現、累假折現都納入平均工資範疇，且新舊制退休金均適用。有著工會成功爭取會員權益的前例，2013年新聞部會員賴Ｏ銀申請屆齡退休一事，工會依循劉員案模式與資方對談，讓資方最終給付賴員約25萬餘之差額。 ◎「職災門診單」索取流程的建立許多會員以為健保已夠用，不知有勞保職災給付申請的服務。2010年，有會員詢問工會幹部：「為什麼發生職災就醫時，醫生告知可拿『職災門診單』並免收醫藥費？職災門診單是什麼？」而在此之前，工會未曾了解何謂「職災門診單」，更不了解這張單子跟勞動權益到底有什麼相關性。經由上級工會北市產總輔導員的說明，工會才知發生職災時，可向資方人事部領取職災門診單，勞工可回診6次，不須負擔費用。然而，職災門診單卻非理所當然可領，人事部以「已有幫勞工辦理團保」、「絕對會好好照顧受傷同仁」、「擔心職災申請人數太多，將會影響勞保繳費費率」等理由，迴避提供職災門診單。職災受傷的會員，大部分不知要通報工會，也不知自己相關的勞動權益。於是工會以「幹部親帶」與「發放宣傳小卡」的方式來加強會員對職災及相關權益的認識。一旦得知有會員受傷，則立刻由幹部主動詢問傷況，初步判定是否可申請職災，再親自協助會員跑完所有流程，替會員爭取到全薪公傷假及全額醫藥費，因此獲得不少會員的支持與信任。而這些會員因此感受到工會的用心與努力，進而願意成為工會宣傳的種子。工程部會員宋Ｏ昌先前在下班途中發生車禍，導致脊椎受傷，需多次復健，工會成功協助爭取到職災門診單與全薪公傷假，因此宋Ｏ昌更成為工會的見證人，數次於勞教課程中分享經歷，鼓勵其他會員重視自身勞權。為了讓會員清楚職災發生時的通報SOP，工會秘書特別設計一款小卡，讓會員能隨身攜帶，以備不時之需。但是卻因而引發資方的不滿，表示公司絕對會妥善處理同仁的職災，認為工會小題大作。然而工會認為，這攸關會員權益，必須慎重以對，故仍照計畫發送小卡，因而獲得許多會員的好評，就此建立會員對工會的肯定及認同。由於工會告知會員完整的資訊，表示即使資方不願提供職災門診單，勞工仍可到勞保局領取，而此舉使勞保局對於民視不願提供職災門診單有所疑慮，最後資方為了避免勞保局一再詢問，決定提供會員領取職災門診單。▲2010年，工會製作職災通報流程圖隨身卡。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會 ）隨著時代發展、法律修正 工會隨之改革、成長茁壯也因臺灣勞動環境變動，勞權相關法律不停檢討修正，民視工會也因法規修正而調整章程、改善。像是會員人數逐漸增多，卻因開會出席人數不足而無法召開會員大會，故採取兩種方式改善：1.會員代表制　　為避免常因會員人數不足而無法開會，修正章程改為「會員代表制」，將眾多會員分組，以工作部門單位為標準，區分成51組，每組選出一名會員代表，共有51名會員代表，除了代表會員開會討論勞權之外，會員代表也肩負宣傳責任，幫忙宣傳工會相關會務與活動。 2. 集體坐車、集體開會　　為了加強每年的會員大會參加率，在公司開會常會有某些狀況：中途被長官同事叫走、或是利用上班休息時間來開會、中途為了上班而離席。於是年年採用「集體坐車、集體開會」的方式，開會整天都選擇遠離臺北的地點，團進團出，逐漸改善開會到場人數與開會品質。 因應工會法修正 民視產業工會改名為民視企業工會2011年工會法修正通過，臺北市民間全民電視股份有限公司產業工會改名為民間全民電視股份有限公司企業工會。由於勞動部在工會法修正通過後，第一件裁決案件就是大同公司拒絕按往例代扣工會會費，民視資方原本也想在此階段拒絕代扣會費，工會將大同公司裁決結果告知資方，並請民視資方勿做出同樣的錯誤決策；另外為了保留「全員入會」的制度，提高員工加入工會的意願，並願意簽署代扣同意書，在2012年會員大會通過「年資結算金」制度。基於「取之會員，用之會員」精神，會員在離職或退休時，將可向工會領取一筆回饋性的年資結算金。以「做越久領越多」意義來說，工會非常鼓勵會員持續繳納會費，且在會員離會時所填表申請時，也可以了解離會理由，若有不當資遣或解僱事件發生，也能在第一時間提供協助與諮詢。然而，民視的工作環境因未及時跟上勞基法修訂，因此遭罰。2015年北市勞動局針對媒體業進行的專案勞檢，民視就違反6項規定，包括：未給付加班費、每日工作時數超過12小時、每月加班時數超過46小時、延長工時未經工會同意、連續工作七日未有例休、未備置出勤紀錄、使妊娠或哺乳期間的女性在超過晚間10點後工作等，合計遭罰58萬。為此，工會在勞動權益上更加努力，致力改善會員相關勞動環境。此時遇上民視開台以來最大改變－公司的搬遷。▲辦理會員親子日活動，左一為常務理事鄭雅慧。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）民視舉家搬遷到林口 為勞動條件變更而展開漫長溝通▲2014年辦理「民視林口搬遷與勞基法應用」講座，邀請台北市產業總工會輔導員洪連佐擔任勞教講師。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）2011年，民視高層決定將在林口打造新總部，而公司舉家搬遷，勢必造成許多會員勞動條件的改變。為此，工會從總部建造工程一開始，就不停向資方提出許多建議，展開非常漫長的溝通之路。▲2012年第5屆幹部勘查民視數位總部林口預定地，左起為常務理事鄭雅慧、常務理事吳政憲及常務理事何志傑。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）起初，民視總部蝸居在臺北社教館對面的敦北長城大樓，開台時僅租用幾層樓使用，但後來戲劇、新聞等工作規模日益壯大，業務蒸蒸日上，然而空間卻越來越小，除了3個新聞攝影棚外，又在汐止興建八點檔專用攝影棚，也向華視租用攝影棚錄製節目，最終考量到各工作基地長久以來四處散落，而且已不敷使用，又在租金一年一年漲價等諸多因素下，民視選定以自建方式，打造屬於自己的家。一開始原本選定在眾家電視台聚集的臺北市內湖區，後考量內湖土地為飛機航道範圍，所以有機場噪音及建物高度的限制，決議找尋新址。此時新北市政府準備在林口推動影視城計畫專區，於是2012年，民視與新北市政府簽約，於2013年7月17日開工動土，投入35億元資金打造林口數位媒體總部。而這項決定，對原有的會員來說，是一大改變。原本公司選址在內湖時，已有會員買下內湖附近的房子，甚至已舉家定居，之後確定改在林口興建總部，對原本習慣在臺北市上班的會員來說，猶如遙遠的國境，不僅上下班通勤時間多了不只一倍、通勤費用也增加不少。況且林口新總部的工作環境設計經資方屢次變更，在許多不確定因素下，也讓許多會員再三思考去留問題。工會在總部興建過程中，不斷地透過勞資會議與資方溝通，並提供建議，包括總部的整體設計、工作環境軟硬體設施、交通津貼等，期待資方能在興建未來新址所在的同時，一併將員工的權益及工作環境的安全等納入考量，畢竟員工是公司經營最重要的核心元素，照顧員工才能讓公司走得更遠。▲2015年右二為第6屆常務理事何志傑，正在為會員代表導覽興建中的民視林口總部。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）▲2015年，工會帶著會員代表參訪興建中的民視林口總部。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）第4章 面對資方經營權異動，責無旁貸扮演勞資溝通橋樑就在距離總部完工前的半年，資方經營者更替，經營層大幅變動，會員情緒動盪不安。當時不僅有部分會員不願遠到林口上班，也有一部分是隨著舊經營者出走，甚至有多名會員因此選擇離職，勞資溝通難度增加。2016年至2017年，工會向資方反映，針對願意配合公司搬遷而更改通勤路線的舊有員工，必須提供交通費補助，除了與資方召開4次勞資會談及3次勞資爭議調解，也召開說明會與會員座談，並邀集會員連署，爭取權益，最終有500餘名會員響應。▲2017年於民視尾牙發放訴求貼紙爭取會員響應。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）這次的搬家事件，造成約200名會員陸續離職，資方最終意識到，總部搬遷這件事對員工的生活來說的確造成非常巨大的影響，而這個後果絕不只是員工個人去承擔，其實間接也影響了公司的業務及人力，因此公司同意發給交通補助費每月2,500元。搬家後會員人數增多 家大業大當政府在規劃電視數位化之前， 民視就已決議要全方位發展，擴展集團版圖。除了無線台、新聞台之外，又陸續爭取了兩個數位頻道，也成立數個子公司。民視版圖擴增，朝向集團化發展，搬家後更陸續招募新人，員工人數一度突破一千人，現在的民視，可說是「家大業大」。因此，各部門單位會員專長不一，工作型態、勞動條件完全不同，個人勞動權益及複雜度也大大不同。 ▲2018年民視工會成立20周年暨第7屆第3次會員代表大會。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）因此，民視工會更加強與會員的連結，在新進員工訓練中，也加入了工會的介紹與說明，包括工會會務、相關活動、勞工教育等。▲2018年工會幹部於新進人員座談會介紹工會，左起為常務理事賴怡芳、監事會召集人鄭宏輝、常務理事鄭雅慧。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）新北市勞工局要求民視母公司與子公司必須召開正式勞資會議，除了工會爭取勞權，勞資會議則是爭取更多範圍的勞動條件，工會與勞資會議雙線並行。▲2019年民視第1屆第1次勞資會議。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）資方經營者再度變更 發生勞資糾紛 工會協助處理搬家後第3年，資方經營者再度更替，高層再度面臨風風雨雨，工會謹慎對待，全力關注資方新團隊上任後是否針對會員勞動條件有所增減、公司是否穩固。幸好經營權二次更替尚稱安穩，雖有勞資糾紛，但工會依法協助處理，並從關注的勞動權益，轉為勞動事件、團體協約、退休金等。為求勞資共贏，現任工會幹部持續努力中。▲2019年協助會員進行勞資爭議調解前討論會議。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）第5章 未來展望與期許 - 與資方共生共贏▲2019年民視工會第8屆第1次會員代表大會，第一排左起為理事長鄭宏輝、台北市產業總工會副理事長邱奕淦、臺北市勞動局局長賴香伶、監事會召集人鄭雅慧、臺北市勞動局勞資關係科科長陳明鈴。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）背負眾多台灣人期待的民視，許多員工也是自許榮譽感與使命，促使自己的腳步不斷向前，且要與時代融合，與時俱進。民視企業工會一方面為會員當勞動權益馬前卒，為會員提前佈署；一方面關心資方經營，穩固維護民視這個大家庭。有許多會員已經把民視當成終生事業，期許家和萬事興，在競爭激烈的媒體生存戰中，唯有以「團結共生」的智慧，開創新局，才是永續生存之道。▲2020年參與五一勞動節「勞權不能少、我要工會罩」記者會，左起為理事長鄭宏輝、秘書楊俐娟、監事會召集人鄭雅慧。（圖片提供/民間全民電視股份有限公司企業工會）附表：工會組織架構 ",
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    "內容": "前言國家兩廳院指的是國家戲劇院和國家音樂廳（以下簡稱兩廳院），於1987年興建落成啟用，1992年由教育部成立「國立中正文化中心」負責維運管理。數年後，由於「行政法人」制度興起，[1]為使兩廳院之營運更專業自主有彈性，在時任文化中心主任朱宗慶推動下，於2004年由一個政府機關改制為公法人機構，並於2014年移撥由文化部監督之行政法人–國家表演藝術中心管理。兩廳院是我國第一個行政法人機構，改制初衷係期許為臺灣的藝文展演注入活力與創新，殊不知接連組織調整帶來的人事與財務制度變革，卻引發了一連串勞動條件與福利權益之爭，使得兩廳院員工不得不挺身維護自身勞動權益。第一章　2004年改制行政法人，勞資關係嚴重傾斜改制前，兩廳院員工約有4分之1屬公務人員，且多是管理職，或分屬於財務、行政、人事等部門，另有4分之3成員為約聘僱人員，[2]其薪點與職務亦有一套法制化的管理機制，相關福利也比照公務人員，然改制後，所有約聘僱人員一夕間轉為勞工身分，[3]而且只能被動接受。舊瓶裝新酒，矛盾衝突立現國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會（以下簡稱兩廳院工會）及國家表演藝術中心企業工會（以下簡稱國表藝工會）創會理事長淡成偉直言，由於身處主管職的仍是那些公務員，仍維持公務體系的管理思維，而另一邊則是多數必須適應勞工身分的員工，雙方都需要時間轉換心態，但組織運作不能停，於是隨兩廳院齒輪繼續轉動，「資方」與「勞方」的矛盾與衝突立即浮現，組織內部的權力關係也明顯地擠壓與傾斜，員工的勞動條件徹底地由上面說了算，「改制後，主管的權力可以直接影響我們的年終獎金、績效獎金，甚至未來加薪……」淡成偉表示。行政法人成立之目的與任務之一，即是強化成本效益與績效。因此改制後，兩廳院上層便喊出「5個人的工作，3個人來做，領4個人的錢」，祭出控管人事成本的第一步。而接下來的10年，兩廳院的勞工福利不斷縮減，包括將國民旅遊卡（強制休假旅遊補助）改為休閒旅遊補助1萬元、縮減午休及彈性打卡時間、取消交通津貼、未履行三節獎金承諾、大幅刪減結婚和喪葬津貼等，「是拿員工的權利去幫兩廳院省錢」一名工會幹部這麼說。這類犧牲員工權益的作法，在員工的勞工退休新舊制選擇上更是經典。[4] 一名工會幹部忿忿不平地表示，由於勞退新制與舊制的相關細節，時任主管並未多加說明，以致許多員工在未釐清自己權益的情況下，聽從上級的說法，簽署選擇新制同意書。若主管說明清楚，當時有多位年資近20年的員工，一定會選擇舊制，因為結算下來，新制下的退休金少了近百萬。[5]現任兩廳院企業工會理事長李惟綱表示「那時候組織的思維就是，開源很難，節流比較快」，因此，兩廳院的管理策略在掌控營運成本與取捨勞動條件之間做出的抉擇，成為埋下觸發勞資衝突的導火線。▲改制後的兩廳院，勞工福利縮減情形表做到流汗 嫌到流涎早在改制的前一年，時任中心主任的朱宗慶便會定期發信給兩廳院員工，以宣揚改制「行政法人」的好處，也曾在專欄裡寫道：「行政法人的性質是一個專業、有競爭力、有企圖心、有清楚願景的單位。它的作法是由政府給予一定的保障，管得少、給得多，但受到公開透明的強力公法監督。」然而「管得少、給得多」這根誘人的蘿蔔，其實是個再怎麼努力也吃不到的幌子。上層一再強調「只要做出成績，就有機會加薪」，員工把話都聽進去了，主動積極地攬起工作做，但卻沒有得到任何獎勵，「我就是被這樣子啊，我問主管加薪，他說有報上去是上面不准。」一名工會幹部無奈表示，主管將無法加薪的責任都往上層推，員工們雖憤懣不平，卻也無計可施。當初，為了做出成績，2006年第一場大型節目《歌劇魅影》來臺演出，兩廳院員工一連拚了3個月都沒休息；隔年法國陽光劇團《浮生若夢》的演出，亦是如此。「雖然，獎勵、加薪遲遲沒有下文，但真正的引爆點是『TIFA旗艦計畫』」淡成偉說。2009年開始的旗艦計畫，囊括了《歐蘭朵》、《鄭和1433》、《茶花女》等一連3年的節目，員工們都超時工作，「甚至24小時沒有回家，過年期間也一樣」。此外，為求提升服務表演團體的品質，上層提出「任務編組」，針對特定演出節目安排特定人力以協助表演團體順利完成演出。這項制度的立意良善，「透過我們組成的小組，全心投入主辦節目的演出任務，包括事前技術資料研究、與演出團體溝通討論等等」淡成偉說明，這有利於國外團體更快掌握場館硬體、提升技術效率。但以「任務」為導向的工作責任，讓原本就常態加班的演出技術部門工作負擔日益加重，超時工作的情況也更為嚴重。為了「做出成績」，員工不像以往只在旁協助表演團體，改而紛紛跳下去親自操作，以確保演出順利，「就是像工頭啦」淡成偉說。但這樣積極的態度卻弄巧成拙，「攬起工作做」卻被演出單位認為是撈過界，「我記得那時好像一直在搶人家工作」淡成偉回憶起來也這麼說道。然而，面對此景，兩廳院主管不是趕快出面與演出單位溝通協調，而是反過來責備員工，「我們這麼努力工作，被外面人嫌，還要被主管罵，好像大家都可以罵你。」從那之後，淡成偉便選擇不再悶不吭聲、埋頭苦幹，他看出這是一個困境，他說，主管明明知道會發生這樣的問題，卻沒有想辦法解決，反而對員工們破口大罵，因此會和主管在會議上爭執，並意識到上層如此的管理模式，只會讓基層員工更辛苦，需要有人站出來改變這樣的處境。另一引爆點則是績效獎金，淡成偉批評此一制度「走樣」，在改制初期，獎金計算以級等分別，大家所領金額相差不大，而2009年後，每個員工都更積極努力工作，但績效級距卻反而越差越大，「有人只領幾千塊，有人可能領十幾萬，但其實做的事大同小異」，因而引爆存放於員工心中已久的怒火。▲兩廳院演出技術部長期受加班、過長工時所苦，這些員工也是最早簽署工會發起人。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會）第二章　2014年國表藝掛牌前的人力盤點，促使工會成立一開始淡成偉只知道應該要想辦法解決勞動問題，但卻壓根不清楚「勞動三權」到底是什麼，直到在好友的牽線下，認識台北捷運工會理事長王裕文。 遇上捷運工會理事長 才萌生創立工會念頭2009年，淡成偉第一次與時任捷運工會理事長王裕文見面，向他說明兩廳院員工的狀況，王裕文聽聞後隨即建議成立工會。當時正值《工會法》即將修法，王裕文除向淡成偉一一解釋什麼是工會、如何成立等重要資訊之外，也指點淡成偉俟修法後，可成立企業工會。[6]在與王裕文會面之後，淡成偉也勤奮地做功課，自行搜尋、查看相關資料，才知道爭取勞動權益可以不用孤軍奮戰，淡成偉說「在這個之前，完全不曉得原來臺灣是有工運這件事情，也慢慢知道工會要怎麼運作，政府也有相關的措施、法令去保障工會的組成，而且官方也會輔導你籌組工會，以前都不知道什麼勞動局，接觸之後，才知道政府有這一方面的法令、機構可以幫忙。」後來，淡成偉與王裕文還見了幾次面，並把握機會向王裕文請教，例如捷運工會內部事務、如何爭取到權益，甚至是有關於工運界現況等問題，而王裕文也將一身經驗傾囊相授。在累積一定的相關知識及熟悉背景後，淡成偉決定朝成立工會的目標努力，並照著王裕文所叮囑的「不要聲張」，私底下一個個慢慢尋覓30位工會連署發起人的合適人選。從身邊信任的人低調號召「我連我們算不算是勞工、適不適用勞基法都不知道」淡成偉雖決心要找到30位發起人連署成立工會，但卻連改制後的法定身分都不確定，資方從未明確表明全體員工適用《勞基法》。因此，淡成偉第一件事就是去信問行政院人事行政局、臺北市政府勞工局（臺北市政府勞動局前身）確認身分認定問題，收到回覆內容為：「依據中華民國行業標準分類，國立中正文化中心屬於公立教育訓練服務業中之公立社會教育事業，該單位之非依公務人員法制進用之臨時人員（不包括依聘用條例、行政院暨所屬行政機關約聘人員僱用辦法進用之人員等），自民國97年1月1日起適用勞動基準法。」▲工會成立之後，第1屆理事長淡成偉也經常參與聲援友會的活動。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會）在確認員工適用《勞基法》後，淡成偉便從身邊信任的好朋友開始詢問，「至少這樣，對方若不願意簽署也不會出賣我」，只是沒想到所找的同事竟全都簽下連署。淡成偉自豪自己看人的眼光並得意地表示「有幾個關係好的同事，雖然大家會一起吃飯、喝酒，但當我在闡述一些『勞資雙方』的問題時，若發現他對勞權並不是很友善，我就不會詢問。」從2009年開始號召，淡成偉向每個受徵召的同事解釋什麼是工會、工會能為員工做些什麼……，歷經3、4年時間的檯面下運作，連署發起人終於達近20位，而這些人全都是整個組織中唯一受苦於「工時銀行」的演出技術部門的員工，[7]「因為只有我們部門，最有被迫害的感受。」同屬技術部門、負責燈光的淡成偉說。「改制前，每月加班時間就已經是7、80至100個小時了」一位技術部員工說道，甚至出現一天工作20個小時的狀況。由於演出技術部門需要配合演出團體，早就是兩廳院中加班最為嚴重的部門，只是，當時至少每天上班時間固定，分成早上9點、下午1點兩班，且是全額給加班費。兩廳院改制之後，工時計算方式改為以1個月的總工時作為單位，超過總工時的時數，才能算加班費，而且上班時間也不再固定，「今天有可能上2個小時，明天上10個小時，後天上12個小時，都是前一天才告知你」、「你某天雖然做了15個小時，但沒有加班費，因為昨天時數不夠。」一名工會幹部回想當時惡劣的勞動環境。現任兩廳院企業工會理事長李惟綱更曾在一檔節目表演結束後，接續幫下一檔演出團體搶時間搭景準備，導致一連工作25個小時的情況。兩廳院人力盤點 助達發起人門檻2014年，「國家表演藝術中心」（以下簡稱國表藝）正式掛牌成立，[8]意味著臺灣表演藝術邁入嶄新里程碑，而這對於兩廳院企業工會的成立，也是一關鍵時機。為迎接國表藝掛牌，兩廳院於2013年進行全面性的人力盤點，資方說法是「將人力用在最需要的地方」，但淡成偉表示，負責執行的1、2級主管實則針對某些員工，有些部門主管還專門找身障人士，進行強迫性每日約談，甚至要員工簽下優退、優離同意書。與其說是約談，其實更像找麻煩。「這時候大家才驚覺，原來改制之後，工作權會受到影響。」雖然工會還未成立，但已經開始有其他部門員工主動找上淡成偉，希望幫忙解決問題，淡成偉當時滿腦子想的都只有「工會成立就什麼都解決了啦」，因此開始號召其他部門員工簽署發起人。「但找別的部門的同事加入，就沒這麼順利了」淡成偉表示，畢竟比不上同部門的人來得熟悉，常遇到「找不對人」的窘境，像是之前曾被同仁在電話裡破口大罵「是要害我嗎？」，淡成偉只能回嗆「你不加入沒關係，但（成立工會）消息洩漏出去，我就知道是你做的。」隨著國表藝成立，淡成偉找到37位發起人，除了演出技術部門員工，還有公共溝通、工務暨安全事務，以及行政管理等部門的同仁加入。第三章　一步步將勞教帶進兩廳院，工會實質制衡資方 當時兩廳院現址登記著「國家交響樂團產業工會」，因此在組織工會上毫無經驗的淡成偉聯繫上其中一位團員朱偉誼老師，希望能向其請教成立工會的事宜，朱老師不但樂於分享經驗，也幫忙接洽上級工會「台北市產業總工會（以下簡稱產總）」，由產總秘書黃健泰接續協助淡成偉，在雙方積極商討之下，最終決定先成立「國家表演藝術中心企業工會（以下簡稱國表藝工會）」。淡成偉解釋，由於國家交響樂團產業工會屬「廠場工會」，隸屬於國表藝[9]之下，登記廠場工會之上一層級、事業單位的「國表藝工會」，具有連結其餘兩館一團勞工的能力，可發揮更大的影響力。國家表演藝術中心企業工會終於在2014年10月23日成立。在成立兩廳院工會前，國家表演藝術中心企業工會先於2014年10月23日成立。但不意外的，國表藝工會成立大會也是一波三折。原先計劃中午12點在兩廳院舉辦成立大會，卻有非會員的同事跑來詢問成立大會的時間、地點，在疑似走漏消息的情況下，只好急忙在11點半時，以成員間口耳相傳的方式，一個一個通知更換地點，最後改在中正紀念堂小森林、靠近公廁旁的位置，伴隨著從葉縫中灑下的陽光，工會成立大會終於順利召開。「有點像興中會一樣。」理事長笑著說道。 ▲在國表藝企業工會成立大會上，產總理事長、公視及中華電信等友會都前來聲援。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會）「我以為成立工會後，一切就結束，沒想到成立才是辛苦的開始。」淡成偉說，工會成立後，就像被貼標籤一樣，處處被針對，主管甚至在他工作時，衝上舞台當眾謾罵咆哮、刁難他的工作，「我身為理事長，請你們要尊重一點，我代表所有會員。」面對如此窘境，淡成偉不正面衝突且不卑不亢地回應，透過表明身分，一再強調與資方的同一高度，展現身為工會領導者的氣度，也站穩工會的立場和腳步。為了讓工會幹部、會員感受到工會運作是玩真的，一開始，淡成偉就一個人跟著產總一起衝撞資方。他也坦言，從號召工會發起人至剛成立的那段期間，壓力最大，當時還常常抱著棉被哭，而壓力大部分來自於必須獨自衝鋒陷陣，卻又完全不能表現出害怕的樣子，「我當一個理事長，如果害怕，工會幹部就會跟著害怕，工會幹部一害怕，會員也會怕。」、「我只能不斷的往前衝，讓幹部看到這樣真的是可以做下去的。我要顧好這些人，不能讓他們有任何差錯。」雖然有所懼怕，但仍然一肩扛下推動工會前進的重責。當時，資方完全不把工會放在眼裡，強行逕自舉辦勞資會議。對此，在產總指導下，淡成偉向臺北市政府勞動局請求協助，經向勞動局確認，資方舉辦勞資會議，須有工會推選之勞方代表參加，因此工會作出提出不當勞動行為裁決的決定。而此事件也成為資方態度轉變的關鍵，至少開始正視工會的存在。從一開始便站在第一線協助國表藝工會成立、運作的產總秘書黃健泰表示，藝文業的特殊工作型態，加上兩廳院是從未有工會協議經驗的公務體系，勞資雙方對於勞動權益意識皆屬陌生，對於曾聽聞兩廳院主管抱怨《勞基法》限制藝文業的營運、發展，更直呼「都民國幾年了還在講這個！」但也因為知道整個組織的勞權意識仍未啟蒙，因此，黃健泰最初並不急著藉由勞動檢查的公權力，介入兩廳院的勞資糾紛，因為罰歸罰，最終還是要看勞資關係有無改善。因此，初期產總花了很多時間與工會幹部及會員討論，說明各種問題的解決策略及後續可能的影響，先讓工會了解與資方互動的「眉角」，並不時提供其他工會的經驗，或媒合與其他工會交流的方式，協助工會幹部提升協商能力。兩廳院工會成立當資方逐漸感受到工會日益壯大的力量時，開始有了危機意識，更有消息傳出資方計劃拉攏自己人欲成立兩廳院工會，以此與國表藝工會抗衡。[10]從當年號召到工會成立，一路走來，淡成偉早已培養出對資方任何風吹草動的敏感度。聽到消息隔天，淡成偉便拿著連署單，讓國表藝工會會員中屬兩廳院員工的會員再簽署一次，也找上當時兩廳院的工讀生，協助號召另外7名發起人，終達工會發起人門檻，並即刻向勞動局提出籌設申請。歷經千辛萬苦，「國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會」終於在2015年6月5日正式成立。▲聽聞資方有意拉攏員工籌組兩廳院工會，淡成偉隔日便號召發起人，不到一個月便達發起人門檻。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會） 從首役「爭取工時正常化」勞教會員待一切準備就緒，淡成偉開始下一步─對會員實施勞動教育。為了把會員也帶上戰場，他選擇以實戰方式，帶領大家衝鋒陷陣，而第一戰，便是挑戰長年折磨演出技術部門員工的工時問題。淡成偉召集所有會員，一一說明爭取「工時正常化」的各個面向，包括工時有哪幾種、如何爭取和運作等。而在開始進行討論、定案之前，淡成偉要求會員先簽連署書，「有點像畫押啦」，在小蝦米對抗大鯨魚的情勢下，必須先確定每位會員的改革意志。為了訴求「工時正常化」，工會最後決定向資方提出兩班制的方案，分別為早班及晚班。早班為9點上班，可提前至凌晨5點加班，晚班則是下午1點上班，加班可至凌晨3點。工會幹部解釋，這是以演出技術部門一天內所能涵蓋的最多工作時間為考量所制定的方案。然而起初，並非所有會員皆同意這方案，不少人因為加班費因此減少而有異議。對此，淡成偉和工會幹部一再曉以大義，「我們要的不只是工時，還希望在資方面前展現屬於我們的主導權、說話權，還要爭取勞資關係的對等」、「接下來還有很多其他的東西要爭取，不能為了眼前加班費，結果後面什麼都沒有了。」淡成偉秉持工會成立的初衷，不斷提點會員，而這次改革更關乎穩固工會與資方協商談判的權力與地位。藝文業的工作模式特殊，一調整工時，可能連帶影響業務端、主管、場館單位、表演團體，甚至是承包單位，黃健泰對工會首役願意接下如此複雜的題目予以肯定，產總的角色除了提供醫護、工廠等相似工作型態的工會案例，給予建議外，更會模擬演練，扮演主管角色挑戰工會所討論出來的方案，以此逐步調整工時改革的成熟度，工會所提正常工時方案才迎來資方點頭，正式拍板定案。在2016年5月，兩廳院技術部開始實施兩班輪班制度，「執行之後，資方反而還比較省」黃健泰笑著說，不過，其他部門的工時也因此必須跟著變動，這加重主管階層的負擔，而讓勞資雙方的關係仍蒙著一層灰。首役所爭取到的權益，雖然以演出技術部門為主，但實質意義更像一場訓練營，使得勞資雙方都熟悉組織運作中，存有「爭取勞權」的意識存在，而過程中所建立起的協商管道，也正是為爾後爭取更大權益及福利而鋪路。淡成偉也說，為了不讓其他部門會員覺得，工會都只為「演出技術部門」發聲，所以之後向資方爭取的勞動權益，皆是涵蓋各個部門員工的有關權益，包括五一勞動節正常休假等休假權益改善、要求重視職業安全管理及績效獎金級距調整等等。而在過程中，產總皆扮演重要的角色，提供工會各種沙盤推演的步驟，並協助分析各方案背後的利弊及可能面臨的種種情境，就如同上戰場打仗時，有位足智多謀的軍師，替工會細細盤算如何打贏勝仗。 第四章　國表藝三館一團的合縱力量兩廳院工會在一步步爭取內部員工權益的同時，淡成偉也沒放下對其他兩館一團實施勞動教育的想法。因此，藉著勞資會議的名義，以國表藝工會理事長身份南下到「臺中國家歌劇院」、高雄「衛武營國家藝術文化中心」舉辦第1屆勞工代表選舉說明會。「我們暗藏很重大的動機，除了鼓勵同仁站出來選勞工代表，更是在教育同仁『勞動與勞權的概念」淡成偉笑說，國表藝工會存在的目的就是「刷存在感」。▲國表藝企業工會南下「臺中國家歌劇院」、高雄「衛武營國家藝術文化中心」舉辦勞資會議說明會。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會）在說明會上，淡成偉試著啟發他館員工們的勞權意識，強調參與勞資會議僅是第一步，並一一說明工會還能為勞工爭取的各項權益。經過說明會的加持，在第一次勞方代表選舉中，臺中、高雄的高投票率，也使淡成偉及其他工會幹部大為振奮。「現在國表藝工會的戰略，就是佈點的方式，就像播種一樣，培養較有勞權意識的同仁成為種子，再讓這些種子將觀念逐步向外散佈出去。」但其實，早在淡成偉南下舉辦說明會之前，便有他館同仁向他請教成立工會一事。直到現在，仍保持聯絡、交換意見，不時詢問淡成偉勞權爭取相關問題。截至今日，兩廳院工會在第2屆理事長李惟綱帶領下，持續在兩廳院內部爭取權益，而淡成偉則擔任國家表演藝術中心企業工會理事長，將工會影響力持續往外擴散。第五章　未來課題與展望：經營路線出現分歧，期新血加入，傳承工會力量「兩廳院勞資糾紛，員工依法請特休遭記曠職」2019年8月7日，有多家媒體報導這則新聞。這是兩廳院工會第一次將抗爭行動拉到館外，召開記者會，控訴資方刁難工會幹部，然此舉也讓勞資關係降到冰點。與資方關係僵化 工會不洩氣「走上街頭、對上媒體鏡頭是不得不的選擇」淡成偉說。休假是員工的權益，主管不准假，甚至直接記曠職扣薪，在調解未果下，工會才作出步出館外抗議的決定。自此，資方態度變得強硬，關閉溝通的大門，「因為我們直接挑戰他的管理權。」李惟綱直接點出原因。▲2019年8月兩廳院工會第一次將抗爭行動拉到館外，舉辦記者會控訴資方。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會）面對勞資雙方關係的寒冬，工會最憂心的是，員工的真實意見恐再遭漠視、埋沒。淡成偉舉例，以往若要實施變形工時（即彈性工時），資方會知會工會，由工會去詢問員工意願，並簽署同意書。如今，資方轉而直接找員工簽署同意書後，才行文告知，要求工會同意實施，工會成為被通知的角色。此外，內部針對工會的負面輿論也隨之而起，更因此出現寒蟬效應，特別是剛進公司還不認識工會的新進員工，對工會避而遠之。李惟綱坦言，資方不溝通、內部員工不理解，是現階段兩廳院工會在爭取勞權上最大的困境。「現在年輕人的想法是，來工作如果不合意就離職，我覺得這是不好的循環，因為就算到其他地方，也有可能遇到很糟的勞動條件，這是一種鴕鳥心態，無法根本解決問題。」李惟綱說。同仁開始對工會產生質疑，也間接導致工會在第2屆勞方代表選舉中失利。淡成偉不諱言，企業工會的難處在於其幹部及會員皆為公司員工，而所要抗爭的資方，是每天都必須面對的直屬主管，這是非常有壓力的，多數同仁在尚未了解工會的存在價值時，看著工會遭到打壓，當然會選擇遠離，進而影響工會招募新血。面對此況，工會並沒有放棄，仍努力找途徑與年輕人對話。淡成偉認為，年輕人表面上看來雖漠不關心，可是接觸後又覺得不太像，關鍵應是在於雙方的思考模式有極大差異。因此，提升年輕員工的勞動概念應是增進雙方交流及理解的第一步。禁搭便車、與權益共享的路線之爭工會現階段為努力打破與同仁之間的隔閡，同時又要低調行事，不與資方硬碰，因此主要宣傳方式為發放文宣。工會幹部們把握休息空檔，用一張張上頭印著工會聯絡方式的文宣，期藉由讓員工知道有與工會們聯絡的管道，慢慢撼動那道擋住勞權的高牆。 ▲兩廳院企業工會現階段宣傳方式以發放文宣為主。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會）▲工會幹部們在工作休息空檔發放工會文宣。（圖片提供/國家表演藝術中心國家兩廳院企業工會）與此同時，工會也正為現階段困境找出路。過去，工會所爭取到的勞動權益，適用所有員工，這些權益都是工會幹部站在第一線承受各方壓力才打下的江山，然而有些員工卻將這一切視為理所當然，不免讓這些在前線衝鋒陷陣的工會幹部感到有種「為誰辛苦為誰忙」的灰心感。因此，內部也開始出現「禁搭便車」的聲浪，即工會所爭取到的權益，僅工會會員適用，「我們不用再幫那些未加入工會的同事爭取權益，等到他們遇到挫折或打壓，才會自己覺醒」有些工會幹部因此主張。在多數員工避而遠之、欠缺理解工會的情況之下，欲號召新血，必定需要等待時機，但李惟綱坦言這樣的時機，需要等且不好等，畢竟資方也在與工會的來回應對中習得經驗值，因此會避免讓這類（家醜外揚）的事情發生。產總秘書黃健泰也認為，在尚未獲同仁認同及資方拒絕溝通的雙層擠壓困境中，目前工會並無實施禁搭便車的條件，重點仍需回歸到如何積極修補勞資關係上。淡成偉則笑著說，自己本來是「理想派」，站在權益共享這一邊，認為成立工會，為大家爭取權益是應該的，加不加入工會倒是其次。不過，抗爭幾年下來，面對同仁未有感激之情，還種種針對、質疑，包括霸佔工會、私下拿好處等中傷傳言，淡成偉坦言，自己的理想正慢慢被磨損，而工會發展路線也確實需要調整。現階段，工會路線該往哪條路走還未有定論，各有各的優劣，各有各的瓶頸與困境，因為，終究沒有一條完全合適的發展路線，只能不斷的修改調整。對此，淡成偉僅回說：「總會有辦法的。」也有不少工會幹部表示，對於組織現狀並不氣餒，認為工會還在運作的第一階段，與資方來回攻防、多條路線之爭，皆是必經過程，不過，一次次挫折底下，會員們磨練出來的堅毅逐日茁壯，這也成為工會日益穩固的基石。 [1] 「行政法人」是國家與地方自治團體以外，由中央目的事業主管機關，為執行特定公共事務，依法律所設立的公法人，而所謂的特定公共事務，必須包括具有專業需求或是需強化成本效益及經營效能、不適合由政府機關推動，也不適合交由民間辦理、公權力行使程度較低等條件，以新的公部門組織型態來執行公共事務，在不增加政府支出的條件下，期以有效提升營運績效與服務品質。[2]未改制前的兩廳院約聘僱人員，係依聘用人員聘用條例及行政院暨所屬機關約僱人員僱用辦法聘用及約僱。[3]依國家表演藝術中心設置條例第25條規定：「本中心進用之人員，依本中心人事管理規章辦理，不具公務人員身分，其權利義務關係應於契約中明定。」[4]勞保舊制（勞動基準法第53條）規定，想要領到退休金必須符合下列條件，否則退休金一毛錢也沒有：一、工作15年以上年滿55歲者。二、工作25年以上者。三、工作10年以上年滿60歲。[5] 2005年7月1日起，臺灣勞工退休制度分為舊制與新制，在2005年前進入職場的勞工，皆可選擇留用舊制，或是轉換到新制，但仍保留舊制年資。若轉換成新制，由於勞退舊制係以勞工在同一家公司服務所累計的年資作為退休金計算條件，故在離職時，如累計年資未達舊制退休條件，舊制年資金將全數作廢。因此，選擇舊制者是否能領到舊制退休金，仍有不確定風險。[6] 2010年《工會法》修正草案三讀通過，並於2011年5月1日正式施行。有關工會的類型，未修法前（舊法）分為「産業工會」及「職業工會」二類；修法後（新法）分為「企業工會」、「産業工會」及「職業工會」三種，其中依舊法以廠場為組織範圍成立之「産業工會」，依新法規定應歸類為「企業工會」，至於新法規定之「産業工會」，係指相關產業，如紡織業、石化業之勞工所組織之工會。準此，兩廳院可依新法規定，成立「結合同一廠場勞工」之企業工會。[7]工時銀行概念來自德國，是常見的變形工時形式，指的是勞資雙方協定過後，勞工可把加班時數存入「工時帳戶」，待工作進入淡季，較為不忙碌時，勞工則可提取「工時帳戶」裡的工時，作為休息之用，此種模式，可讓雇主不需在加班時給付加班費，勞工在無事可做時，也不需空耗時間於工作，也保障能持續支領薪水。不過，在兩廳院所指「工時銀行」的運作方式，是資方單方面將工時以一個月份為單位，任意調動員工每日工時，以避免月工時數逾時需給付加班費。[8]國家表演藝術中心為文化部設立的行政法人機構，下轄三館一團，包括「國家兩廳院」、「臺中國家歌劇院」、「衛武營國家藝術文化中心」，以及附設團隊「國家交響樂團(NSO)」。[9] 國表藝轄下包含「國家兩廳院」、「臺中國家歌劇院」、「衛武營國家藝術文化中心」，以及附設團隊「國家交響樂團(NSO)」。[10]依工會法規定，國表藝工會是屬「事業單位工會」，兩廳院工會是屬「廠場工會」。前者會員可包括國家兩廳院、臺中國家歌劇院、衛武營國家藝術文化中心以及國家交響樂團等三館一團；後者會員則僅限兩廳院員工，惟就工會法人地位而言，並無隸屬關係，因此，資方此舉在削弱國表藝工會的權力。",
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    "title": "台北市政府環境保護局企業工會故事",
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"那些年，我們在街頭的日子前言「工會就是由下而上的民主政治，我們不求個人好，而是要大家一起好。結合眾人的力量，解決眾人的事」現任第7屆理事長蔣萬金說。團結走了22個年頭，不僅工會會員突破4,000人，達到近九成入會率，更在2020年與環保局正式簽訂團體協約。這些成就，源自西元1998年12月11日處於急遽變動的年代中，所成立的台北市政府環境保護局企業工會（簡稱北市環工）。那年代，是解嚴後10年間，行政機關裡的「人二[1]」才準備消失的年代；是臺北市歷經首次政黨輪替，陳水扁擔任首都市長的年代；曾是薪水兩萬多月休四天，滿地垃圾從深夜收到天亮的年代。也是環保意識逐漸抬頭，開始垃圾不落地、專用垃圾袋，民眾還會追打勸導的清潔隊員的年代；是公務機關清潔隊員甫納入勞基法，在事務管理規則與勞基法兩套不同體系間游移擺盪的年代。他們一直是站在街頭上「那默默的一群」，處在如此變動的年代，開始想要一個屬於自己的工會，爲自己發出點聲音。第一章　那一年組工會—從「被勞基法遺忘」開始清潔隊員等勞基法等了很久，尤其在那個還是深夜收垃圾，一個月只能休4天假的年代。當時臺北市的垃圾幾乎是滿街隨地丟，清潔隊員永遠都有做不完的工作，從晚上11時出車收到早上6時天亮下班，禮拜一到禮拜天，天天都要收。「半夜出門時孩子睡了，天亮到家孩子已出門上學，做到孩子認不得老爸，很多人做不久就離職。」第1屆理事長陳慶漢說。不僅是面臨勞動條件嚴峻的困境，解嚴之後，行政機關裡人事室還有所謂「人二」—負責監控、管制員工思想。在這樣保守威權體制下，當年以「聯誼會」名義第一次籌組工會時遭打壓不了了之。但打壓的陰影沒有澆熄清潔隊員組織工會的動力，反而是亦步亦趨的積極準備。在適用勞基法之前，清潔隊員只有從事務管理規則中，工友管理編來規範，被當作廣義的公務人員，「當時我們在環保局裡，好像什麼都不是，連勞工也不如。」第1屆常務理事葉枝清說。經過14年的漫長等待，終於等到了勞基法從天而降的一天，環保局緊急找來各單位隊長、領班開會，說明勞基法與事務管理規則的相關規定，會議中幾個領班交頭接耳，擔心「勞基法和事務管理規則到底孰優孰劣？」「會不會把不好的全加諸在清潔隊員身上？」…這些問題更加催化了大夥想要組織工會的行動。1998年7月1日行政院勞工委員會(現為勞動部)正式指定公家機關的清潔隊員適用勞動基準法，「風聲在適用之前傳了出來，我們就覺得是時候了」創會的陳慶漢回憶22年前籌組工會的時刻，擔任發起的36名敢死隊成員，大部分是駕駛與少部份的隊員，其中有的人是1989年曾以「聯誼會」名義發起籌組工會遭打壓的；有的是參與外部全國技工工友爭取勞基法運動而啟蒙，都是勇於站出來向不合理體制挑戰的勇者。組工會的故事是從停車場開始的，帶頭的邱仕杰(中山區駕駛)、陳元治(文山區駕駛領班)找了「聯誼會」的成員，再加上陳慶漢(北投區駕駛領班)、葉枝清(信義區駕駛領班)、謝武鑾(資源回收一隊)等36名發起人，大夥窩在邱仕杰夫人的一家小工廠內角落的會議室，開了無數次的籌備會議，承擔起工會草創大部分工作。 ▲由環保局局長劉世芳蓋章之籌備期間發起人工作證明書。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲發起人常務理事葉枝青大力招募會員。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)有趣的是，在沒有經驗的情況下，誠懇古意的幹部把會員名冊送進了環保局人事室取得工作證明，「我們要送人事室審核嘛。人事要准才有機會成立」第1屆理事謝武鑾說，好不容易發起人連署書送進勞工局，卻發現另外一批松山區中崙分隊與中山區民二分隊的人也同時送了件，於是在兩方人馬溝通協調後，走上合併籌組之路。1998年12月11日成立大會當日，時任環保局局長劉世芳親自出席致詞，並趕在同年12月24日市長陳水扁卸任前一天，由陳水扁親自蓋章發出工會立案證書。但緊接著卻碰上行政院勞委會質疑工會成立的合法性，認為即使清潔隊員納入勞基法，依當時工會法第4條規定「各級政府行政及教育事業、軍火工業之員工，不得組織工會。」，勞委會一度要求臺北市政府撤銷許可。 ▲1998年12月11日成立大會，環保局局長劉世芳致詞。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲1998年12月11日83名本會發起人及草創會員，參加成立大會。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲臺北市政府在1998年12月24日市長陳水扁卸任前一天核發工會成立證書。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)新任的馬英九市長上任後試圖化解紛爭，且勞工局局長鄭村棋也認為勞委會的作法顯然違憲，最終，在工會努力下，透過勞工局和勞委會、人事行政局、銓敘部等多方單位協調後，才保住了工會的立案證書。 ▲行政院勞委會認定工會「屬非依工會法組織之工會』，北市勞工局局長鄭村棋支持工會，認為有違憲之虞。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲北市產總發文力挺工會。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)成立後的第一個問題就是會所的所在地，工會有了家才能落地生根。「我們找了很多地方，北投廠、中正泉州分隊都去看過，萬華的說東園分隊這邊沒有在用，我們就搬了進來。」，一開始只有口頭上和環保局溝通，過了好一陣子，環保局才想到會否有圖利或租金的問題，雙方便開始白紙黑字協商，讓東園分隊與工會合署辦公，這也就是現在的萬華區東園街19號9樓。在電梯裡與工會的門口，仍可看到萬華區東園分隊的門牌。然而，工會成立並不保證會員會自動加入，於是工會幹部們在環保局上百個分隊單位中四處奔走，一天至少跑三、四個單位，積極招募會員。此外，幹部們也分區負責每個月到各單位收會費，直接面對會員提出的「加入工會有什麼用？」、「這是駕駛班的工會？」等大小問題，同時也成為與會員建立情感的契機，終在成立不到一年裡，獲得會員人數突破1,000人的豐碩成果。另外工會也選出會員代表，從三位常務理事改為理事長制，並完成第1屆理事長陳慶漢、常務理事邱仕杰、陳元治、葉枝清、施永暉(萬華區隊)的選任工作，工會運作逐漸步上軌道。 ▲工會會所內召開理監事會議。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲工會會所前，勞委會官員對「政府機關的產業工會」這塊招牌充滿驚嘆，與工會會銜合影留念。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲環保局局長劉世芳親簽同意借用工會會所切結書。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)成立工會就是希望用一群人的力量改變不合理的制度，從人治走向法治。領班一直是環保局各單位最重要的基層管理幹部，因駕駛班領班會決定派工、接車與路線等事務，外勤區隊領班也得處理派工、請休假與排假等人力問題。工會成立的第一年就推動外勤區隊領班遴選制度，讓工人自己管理自己。「駕駛班領班一直以來都是駕駛自己選，為什麼外勤區隊不可以？自己選自己的領班，讓工人自己管理自己，不僅民主，也一樣有效率。」陳慶漢說。1999年6月14日環保局正式頒訂「外勤隊、掩埋場暨修車廠領班遴選要點」，第一次辦理遴選的時候，由陳慶漢陪同時任勞工局局長鄭村棋到士林區隊觀摩遴選，十分肯定工人能選舉自己的管理幹部，並表示是一種進步的做法。2000年7月1日臺北市實施垃圾處理費隨袋徵收、人人得使用專用垃圾袋，從此改變臺北人倒垃圾的習慣。政策實施之初，清潔隊員不僅要調整自身執行已久的工作模式外，當時在值勤期間，對於不適應制度改變的民眾時，甚至還遭到追打。兩個多月後，工會更接到首件會員解僱案。2000年9月6日晚上11時30分左右，北投區隊光明分隊隊員詹彥明，幫忙鄰居辦理喪事後清運垃圾，但未依規定使用專用垃圾袋，又將垃圾丟棄在北投區三合街轉運站，經環保局六科稽查查獲，在獎懲會議中，以「違反工作規則情節重大」為由，於9月21日判定解僱。在環保局服務18載，年年拿甲等，僅一年公傷住院拿乙等，再過幾年就屆齡退休的詹彥明，就這樣沒了工作。光明分隊會員們發起連署聲援，喪家家屬也切結聲明，只是依習俗包了600元的紅包表達感謝，並沒有圖利與賄絡之意。工會了解前因後過便展開救援行動。「情節重大？什麼叫情節重大？你認為重大，我不認為重大，對不對？」陳慶漢說。工會認為，隊員是犯了錯但不至於免職，如果有更能達到管理效果的做法，解僱就不是最好的手段，解僱必須是最後手段。但陳慶漢與幹部們兩度拜會環保局長，卻難有轉圜餘地，於是便找上台北市產業總工會，請秘書王醒之擔任調解委員，向臺北市政府遞出勞資爭議調解的申請。工會也和局長鄭村棋討論案情，陳慶漢表示鄭局長也認為「有錯，行政處分就好，這種事有需要開除嗎？」。但困難的是，專用垃圾袋是市府既定政策，環保局必得令行禁止，拿起大刀殺雞儆猴。在北市產總與鄭村棋局長協助下，趁著市長馬英九與產總幹部在萬大路路邊攤的「市長有約」，一夥人擠在騎樓底下，理事蔣萬金花了50多分鐘，讓市長了解來龍去脈，終獲市長裁示重新調查。事後，鄭村棋親自出席了11月6日的勞資調解會議，並請環保局重新召開獎懲會。11月19日扭轉了獎懲會議對詹彥明懲處的最終決定，改記1大過2小過，並恢復工作權。▲北市產總幹部與市長馬英九在萬大路路邊攤的「市長有約」，理事蔣萬金代表出席陳情詹彥明解僱案。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)陳慶漢說，「環保局局長認為這樣不是辦法，解僱之後一點行政救濟管道也沒有。自此之後，便開始邀請工會理事長列席獎懲會。有工會在多少能發揮點作用。」葉枝清也認為，詹彥明案促成勞資雙方其他面向的討論。本來清潔隊員和公務員一樣全面禁止在外兼職，後來局方與工會便在2001年5月15日第一屆第2次勞資會議達成共識，在不影響環保局正職工作，且不從事與清潔相關業務的前提下，向主管報准後方可兼職。戰果永遠是工會最好的宣傳。工會成立的頭幾年，不僅整合內部、建立制度、打好地基，以初生之犢的勇氣，提出不少兼具勞動條件與管理制度的訴求，包括：三節出勤禮券500元、春節出勤加一補一、假日出勤未滿8小時以8小時計、每年協商次年度總休假天數、國定假日及選舉日出勤加倍工資、公傷病假回歸勞基法且不應有兩年期限⋯等。另外工會也在第1屆及第2屆爭取到會員代表大會公假、工會自費於各單位設置布告欄…等，讓工會短短3年內，達到3,500人入會，近七成的入會率，會員再也不僅限於駕駛班，成為廣泛基層的代言人。甚至草擬20條條文向資方提起團體協約協商，雖然並非樣樣達標，但歷史終究是一面鏡子，照耀出創會幹部們當時的真知灼見。2004年工會提出重大變革，自第3屆起，理事長本為常務理事互選，改由會員直接選舉產生。在當時全國實施會員直選的工會寥寥可數，工會此舉也挑戰了官方保守解釋法規的立場，展現「工會自主、工人作主」的精神，要求工會領導人勇於接受所有會員的檢驗。會員與工會的關係更緊密，才能創造出更團結、更有草根民主精神的工會組織。▲2002年10月21日，理事長陳慶漢接受民生報專訪，暢談經營工會之理念。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)第二章　與死亡的距離—工會築起職安網災難沒有來臨之前，我們會以為，自己與死亡的距離是很遙遠的。工作為的是養家活口，賺錢同時也要保安全。工會成立之後，透過職災個案的會員服務，協助爭取補償賠償，從個案經驗回頭加強出勤配備、SOP作業流程、職前訓練等災害預防措施，一步步築起一張綿密且堅實的職業安全網。工會對職安的關注，始於有些同仁退休沒幾年就再見了，肝病的比例很高，幹部們反思可能與工作環境有關。陳慶漢說「工會成立一個專案小組，長期追蹤為甚麼清潔隊員退休後會發生肝病變的問題。以前沒有焚化廠，堆填區又不是常常去，那是不是跟過勞熬夜、長期大夜班有關？」於是，陳慶漢便邀請榮總毒物科楊振昌醫師來上課，醫生建議工會要求環保局在每年健檢項目增加一項肝功能方面的胎兒蛋白檢查，是篩檢早期肝癌的利器。自此開啟工會關注職安議題的第一步，之後更與工作傷害受害人協會長期合作，從爭取職災會員的權益補償與賠償開始，協助工會認識職業安全，進而提升安全配備，從預防著手，降低職災發生率。工傷協會陪伴工會成長20年，協會專員同時也是工會職安顧問的賀光卍說，「第一階段主要是在處理補賠償的問題，發生職災的時候到底有什麼樣的權益？從工傷運動經驗，加強工會會員勞教，認識職災權益，讓他們敢於通報公傷。另外，身為顧問不只是諮詢，也要帶兵打仗，我們會和工會幹部、會務人員一起工作，實踐我們所提出的政策與方案。」，賀光卍認為，這20年的經驗，也是臺灣工傷運動的一個典範，透過與工會合作，逐步走向職災預防的可能。▲勞安顧問賀光卍及工傷協會工作人員、會務人員，為深入勞動現場瞭解勞安維護情形，於溝渠隊作業時實際下溝勘查。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)清潔隊員鎮日在大街小巷、高架道路穿梭，總面臨許多未知的風險，而傷害與死亡，更迫使人們直視職安及預防的重要性。工會成立後，幾起重大職災死亡案例，催生了不少保命裝備與措施。像是隊員在南港忠孝東路中央分隔島撿拾垃圾包被撞死，工會要求至少兩人以上並搭配一台資源回收車在後方作業，這也讓其他縣市環保局跟進改善。▲工會爭取中央分隔島撿拾作業應設置資源回收車在後方保障職工安全。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)此外，也曾有直屬隊隊員在建國高架道路洩水孔作業時，已經按照SOP擺放交通錐和閃光燈，但仍在作業結束收交通錐時，被計程車撞死。自此，工會與環保局協商，花了幾百萬元採買防撞車，保障同仁高架作業的安全。還有垃圾車或資收車行進間，清潔員站立在後車斗收運垃圾，一個轉彎就被甩車外摔死了，後來才有禁止行進間站立在後車斗的規範。▲工會爭取防撞車，保障高架快速道路洩水孔作業安全。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)工會花了3年爭取垃圾車加裝監視器，一開始都卡在經費預算問題，直到「我們信義區有個隊員跟車到焚化廠，在垃圾車倒車時不慎被撞入儲坑而往生」第1屆理事身兼職安委員的葉枝清憶起，在那之後，環保局便對每條清運線上的車輛加裝倒車監視器，而且這幾年來愈裝愈好，也大幅降低了事故的發生率。「傷」總是顯而易見，困難的是那些看不見的「病痛」，尤其是因工作而日積月累產生的職業病。工會第一件職業病案例，就是身為駕駛的會員姜正一，因椎間盤突出衍生的職災認定爭議。因為椎間盤突出好發成因，來自長期坐姿不良、施力不正確或負重過重，通常發生在執行隨車、掃街或搬運垃圾、大型傢俱等工作的隊員。駕駛主要負責開車，並不需要下車搬垃圾，怎麼可能因工作發生椎間盤突出呢？工會於是透過工傷協會找上職診中心黃百粲醫生，經過生命史與勞動史的調查，才發現早年垃圾車輛避震系統不良，以及垃圾掩埋場道路崎嶇不平，十幾年來長期在這樣的環境下工作，最終讓黃百粲醫生開出證明，認定為職業病。▲本會會員長期擔任駕駛工作致椎間盤突出，勞安顧問賀光卍與幹部，赴工作現場瞭解勞動情形與勞動史，進行深度訪談記錄，做為職業病鑑定之佐證資料。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)清潔隊中，因工作引起的骨骼肌肉疾病不在少數，因為拋垃圾、搬垃圾的腰部拉傷、扭傷，掃地造成的網球肘、腕隧道症候群等，只要我們過度的使用都會造成疾病。但究竟是個人領域還是工作因素造成？這便是職災認定的大學問，工會總是得耐心的陪著會員建立生命史與勞動史，備齊相關資料後，小心翼翼的走進職業醫生的診間。工會每年17場會員勞教，至少都要撥半天的時間談職業安全。職安顧問賀光卍與職安委員會工會代表，彙整一整年度職災報告，分析職災案例，提醒會員小心防範。「我們總是從會員職災個案中，教大家認識公傷權益，發生職災如何認定？發生職災有哪些權益？如：醫療、工資、殘廢、死亡甚至工作權怎麼保障？」讓會員們了解，如果發生職災，你不用默默承受、隱忍不報，因為許多小病不報大病不保。賀光卍認為工會是透過這些公傷權益保障，凝聚會員團結，鞏固會員的信心。「不要以為被針扎、竹籤插傷、鐵屑割到只是小傷，後來可能衍生為蜂窩性組織炎；之前也曾有隊員去焚化廠扶沈重的太空包被撞到，以為碰一下沒事，結果一個月後就過世了，檢查才發現是粉碎性骨折」賀光卍顧問說，就是透過這些案例，叮囑會員遇到職災一定要通報，才能由下而上改變大家對職災風險、大小疾病的認識。因為垃圾不僅骯髒污穢，更重要的是，我們永遠不知道在黑壓壓的垃圾袋裡藏了甚麼致命危機，只有更好的準備，才能避免悲劇一再重演。工會加入環保局職安委員會後，本著把關會員職災權益及參與制訂局方職安政策兩大目標，爭取垃圾車加裝蜂鳴器、行車紀錄器、倒車監視器、四鏡頭行車紀錄器…等，不僅在隊員的工作現場發生公傷意外事故時，保全各項證據，甚至遇到無理市民毆打時，也能討回公道。工會成立的頭十年，重點放在完善出勤裝備，接下來的十年則是針對各種危險勤務與局方協商建立SOP作業流程。像是在2018年的炎炎夏日，淡水河大量魚群暴斃，清潔隊奉命打撈死魚，工會職安委員第一時間趕到現場會勘，並與局方協商制訂撈魚作業SOP，注意溼滑青苔附著、不平穩石頭等易打滑地形，禁止深入危險沙洲打撈，保障生命安全。包山包海的特殊情務，令人大開眼界，也讓我們看見清運垃圾之外，清潔隊員的各式工作樣貌。▲2018年夏季工會至淡水河岸會勘打撈魚屍作業，與環保局協商制定《岸邊魚體收集及清運安全作業方式》。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)工會也因為中正區隊女性會員在忠孝西路上台汽客運站掃路，卻無端被台汽中興號倒車撞擊，該車駕駛並未發現而離去，以致隊員傷重不治。這名身故隊員是位單親媽媽，遺下一雙子女，而在家境清寒且環保局撫卹金不足的狀況下，工會率先開辦團保意外險照顧會員。身為高風險行業，保險公司多半不願承接，工會卻還能和兩家保險公司談成意外身故有600萬保險金的理賠條件。臺北市政府也在1990年8月才跟進開辦自費員工暨眷屬團體意外險。工會的團保意外險，年年吸引會員響應，開辦至今，職工和眷屬在保計有6,000多人。這些殉職的同仁們用寶貴的生命教會了大家，風險是可以避免的。第三章　在危機中茁壯—啟動社會對話倡議勞權當工會慢慢長大，一步一腳印建立合理勞動環境時，新自由主義政策的外包風潮，悄悄吹進了臺北市政府。在全球新自由主義的浪潮下，政府被迫向企業看齊，效率至上將本求利，一個小而美的政府必須用最少資源做最多的事。於是各機關開始設定目標精簡人力，一面是人力精簡，另一面則是業務外包。而到了2002年，則是工會反外包元年。「但其實工作不會變少，而是一個人做兩個人的工作罷了」陳慶漢說。垃圾處理是民生大事，也是一門賺錢的生意，民營業者各個虎視眈眈。「應該是有利益團體開始遊說政府和議會推動外包，市府也確實編了預算，準備每個行政區釋出兩條路線。」陳慶漢說的正是環保局2001年底編列2002年度垃圾清運委外預算5,900萬元，同時因應民營化委外，員額減編72人。由當時12個行政區各釋出兩條線，一年釋出24條線，十年即可完成全面民營化，如果民眾反應佳，甚至可加快在五年內全面釋出民營。全案將在預算通過後，2002年4月30日發包，7月底開始試辦。工會隨即在2001年底大會宣示「堅決反外包、保障工作權」，2002年初在北市產總秘書王醒之的協助下，成立反外包專案小組，5月9日透過議員厲耿桂芳召開公聽會，才暫時擋下7月上路的外包作業。但危機並未走遠，未爆彈還沒拆除，工會趕緊利用空擋，辦理基層教育喚起危機意識，除了製作反外包專刊，跑進局方辦理的常年教育發文宣，並訓練幹部成為種子，進入100多個分隊單位，與會員面對面座談。 ▲小組座談，蔣萬金向會員說明工會反外包政策與活動。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲陳慶漢與本會幹部，在議員厲耿桂芳協助下，於臺北市議會召開公聽會檢討外包政策。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)2002年8月局方再編2003年試辦外包預算1,512萬元，一次外包一個行政區。工會再次走進議會，向議員說明外縣市垃圾清運委外的惡果，民營廠商以量計價，不願花人力成本做好資源回收與垃圾減量，最後全都送進焚化廠、掩埋場。業務外包與人力精簡的夾擊下，工會轉而開啟與社會大眾的對話，說明公共服務的價值。「我們做得好、服務好，為甚麼需要交給外面的來做？」蔣萬金認為，成本看似減少，其實是以盈利為導向的外包廠商，犧牲工作安全，賠掉市民的生活品質與衛生環境。於是議會再次刪除1,512萬委外試辦預算，僅剩1元保留預算科目。▲理事長陳慶漢、常務理事蔣萬金、幹事陳淑綸與本會幹部，提出具體數據向市民說明委外弊端。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)蔣萬金說，「我們應該和社會、政府對話，所謂『效率』的標準到底是什麼？是減少人事與安全的成本？還是能夠好好為民服務？」。接下來的硬仗打得辛苦，卻也讓工會脫胎換骨。2002年11月17日，工會趁著市長馬英九第二任選舉時，與北市產總合作發起「搶救勞工權益大遊行」，本來設定動員200人，辦一個室內記者會，結果出來了2,000人，成功獲得馬英九「原則上不委外」的承諾。 ▲2002年11月17日，由北市產總主辦之「搶救勞工權益大遊行」，本會動員近2,000名會員走上街頭，場面壯觀從市議會蔓延到市政府(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)「我當時只是一個常務理事，所有幹部都設定目標分區動員。這場仗讓我學習到，要怎麼樣去跟人家討論事情，還可以去影響別人。」蔣萬金說，公務機關畢竟是保守的象牙塔，如何把人從室內往室外拉？如何不要原地踏步、聽天由命？這場仗不僅是保障了權益，也徹底建立會員對工會的信心。而人力精簡節省成本的壓力仍未消散，時任環保局局長沈世宏與工會協商「併點併線」，以降低車輛、隊員人力等成本。同時因為垃圾減量，本來每週收六天改為週收五日，管控加班費。 ▲2002年11月17日成功爭取到市長馬英九簽屬承諾書。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲在工會的一連串行動壓力下，環保局終於暫緩推動垃圾清運民營化，改以實施併點併線。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)環保署，也是垃圾清運外包的主要推手，於2003年成立「垃圾清運民營化推動專案小組」，預定優先從13個人口超過30萬的鄉鎮市率先實施，計畫在5年內推廣到123個鄉鎮市，預計初期可以精簡7,000千名人力。而在過渡時期，環保署撥款補助鄉鎮市二分之一的垃圾清運費用，以提高參與意願，未來逐年遞減。蔣萬金說，「2004年環保局主動向環保署爭取逾70萬經費，進行外包評估作業」，指的就是《臺北市家戶垃圾及回收物委託民間人力收運研究計畫》，該人力評估分為短、中、長期三階段。工會認為此舉已違反2002年馬市長有關「非經產官學勞討論獲致共識前不推動委外」之承諾。工會在三次報告會議裡，以行動表達強烈抗議，終於得到資方「垃圾清運暫不考慮民營化」的回應。▲2004年環保局向環保署爭取逾70萬經費預算進行《台臺北市家戶垃圾及回收物委託民間人力收運研究計畫》。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)外包風雨暫歇，颱風帶來的風暴正要開始。2005年，臺北市的夏天不平靜，七月先是強颱海棠來襲，八月是中颱馬莎，臺北市政府皆因風力強大宣布停班停課。夾在兩颱之間，環保局為了復舊人力，內部著手訂定《天然災害防救人力動員及勤務督查作業規定》草案，其中「天災經通知拒絕到勤者，停發當日工資，當年考績不得列甲等，當年度累犯3次解僱」，基層騷動人心惶惶，一場颱風就要捲走得來不易的勞動安全。工會緊急彙整書面反對意見親送環保局討論。為了儘速恢復市容，職工當然願意配合復舊工作，但工會最在意的是，「災後復舊」啟動時間點的標準，比如風力、降雨量降至何種程度才能安全上工？而明訂拒絕出勤者的懲處手段，實在有違過往慣例與勞動契約之虞等。8月初在天災人力規定的第一次會議中，工會建議加保意外險，與會長官一句「不必擔心，死亡有撫卹」，徹底激化勞資矛盾。8月18日工會製作文宣「工會抗議 苛政欺人」發放到基層各單位，不到一週，環保局緊急召開獎懲會，以工會文宣內容涉及散佈謠言，混淆視聽，有損局譽，欲懲處理事長及工會幹部。各區隊長向分隊長傳達指令，立即拆除該份文宣，爾後工會公告需經隊長同意才能張貼。另外環保局也全面清查近兩年工會幹部名冊與請公假日期。一份文宣興起局內一片白色恐怖的氛圍，這是工會成立以來，首次遇到工會幹部解僱危機。最終在勞資雙方努力下，9月5日重新回到談判桌，取消天災拒絕出勤的懲處規定。▲2005年工會製作抗議資方「清潔隊員天災時拒絕出勤，可記過開除規定」之文宣。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)外包之餘，精簡人力的大刀持續砍向環保局。2008年底，市議會決議「市府需3年內精簡5%人力，並自2010年起實施」，環保局向議會提出申覆卻未通過，工會旋即於2009年4月29日與林奕華議員聯合召開公聽會，試圖擋下人力精簡計畫。清潔隊員的擔憂其來有自，依據工會統計，2004到2006年間已精簡預算員額8%，共355人，若再精簡5%，約253人，等於是平均一個分隊就要減少4人，各種勤務恐怕要停擺。而環保局2010全回收、零掩埋政策，本來一條路線是1車2人，實施回收之後，每條路線是3車5人。也就是說垃圾減量與資源回收，必須增加人力完成。以2009年回收量為例，單月回收量2,660噸、堆肥廚餘4,794噸、養豬廚餘663噸，市府希望垃圾減量到每日1,500噸，就得靠清潔隊員的人力來處理。額外還有1999市民熱線、支援市府大小活動以及包山包海的勤務，人力早就拉緊報。清潔隊員不怕辛苦不怕累，就怕人力不足，無法提供安全與品質堅固的公共服務。在成功動員近400人出席公聽會表達心聲後，終於擋下人事精簡計畫，並請臺北市政府研議補足人力缺口。 ▲2009年4月29日工會動員400人與議員林奕華聯合召開公聽會，擋下3年精簡5%人力精簡計畫。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)另外，每年春節假期，同仁得犧牲休假及和家人團圓的時間，加班為市民服務，維護市容環境的整潔。春節前一週的清潔週，更是禁止隊員排假。隊員們開玩笑地說，進了環保局，就要等到退休，才能和家人吃到除夕團圓飯。因此，在工會成立之初，便向環保局爭取春節加一補一的福利，讓加班同仁除了可以領到加班費外，再補休一日。但春節「加一補一」的福利，環保局僅給予口頭承諾，遲遲未白紙黑字將之制度化，使得各單位會員常落入看得到吃不到的窘況，因此第3屆理事長蔣萬金，積極推動春節加一補一制度化，白紙黑字載明方案實施內容並送市府核准。終讓爭議多年的口頭承諾，可以有效落實，讓工人享有相同待遇，不受其他因素影響。最後此福利甚至適用於市府其他局處，更多工人因此受益。 ▲2003年起工會向局方提案要求春節除了加發一日工資，亦應補假一日，終於2006年形成勞資會議決議，並專簽市府。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)能有這些成果，來自日常紮實的會員教育。2005年理事長蔣萬金，連同其他市府工會，於市長有約之工會幹部座談會上，向市長馬英九爭取市府相關工會之會員，每年得給予1日公假參與勞工教育。起初回到環保局內，協商過程並不順利。環保局以每年局裡已有常年教育，工會無須另辦勞工教育為由推託。但工會堅持站在勞工角度設計課程，談保障勞動權益之道。幾經商討環保局終於願意兌現市府承諾，此後，每年會員勞教場次從7場至22場不等，場場爆滿，參與人數一年比一年高。如果說第1屆、第2屆是花力氣在建立制度、打造地基，第3屆、第4屆就是開疆闢土、檢驗實力。這段期間，外包與人力精簡，儼然成為工會爭取權益過程裡「惘惘的威脅」，時可聽到「再爭就外包，不想做就找外包人力來做」的言論，但處於青春期的工會，憑藉一股臨危無懼與義無反顧的勇氣，將一次次的危機與風暴，轉員滋養工會茁壯的土壤。第四章 破牆而出—當全國清潔隊員同在一起第5、6屆的工會，走到了十字路口，新生代的幹部起身接班，眼前要處理許多更龐大又複雜的議題。第5屆理事長蘇家源，來自松山區上塔悠分隊，從日班掃路到夜班隨車清運垃圾都幹過。進了工會從勞安委員做起，接著擔任理事服務更多會員，從學習訂定目標、討論決策的過程中，一路做到核心幹部常務理事。蘇家源認為，理事長扛的責任不是一般人所能想像，必須同時具備抗壓性和解決問題的能力，說出當了7年理事長的心得。松山區有多條美麗林蔭大道，市民漫步在其中，幸運還能看到明星張孝全慢跑，但美麗的背後，「一年四季都在掉樹葉，每次你掃完都不敢回頭看。」蘇家源說，進環保局在上塔悠分隊掃路掃了3個月，便得了腕隧道症候群，俗稱網球肘，痛得要一直打類固醇。經同隊學長姊提點，才知道掃地方式不對，開始教他怎麼綁掃把，先把掃把拆開，挑整竹子再重新綁起來，掃起來才會又輕又乾淨。蘇家源從自身經驗看到清潔隊勞動環境的種種問題，為甚麼大部分同仁跟他一樣患有骨骼肌肉疾病，如網球肘、骨刺…等，或者常有穿刺傷、割傷，職災比例相當高。便興起加入工會職安委員的念頭，希望透過提升配備、改善器具及建立勞動現場SOP作業方法，來降低職災保護職工生命安全。第5屆理事長蘇家源上任的第一年，碰上環保局未將不休假加班費計入勞保投保薪資的問題。2007年12月20日勞工保險局函釋不休假加班費應併入勞保投保薪資，並於2008年1月1日實施，但因環保局沒收到公文便未同步辦理。工會發現之後，先於2011年8月29日第3次勞資會議提案，將不休假加班費計入調高勞保投保薪資，並配合申報作業，於2012年3月1日實施。另一方面，2008年至2011年間已短報之勞保無法補繳，恐造成會員退休或請領勞保相關給付之損失，依法只能向環保局求償。為彌補會員損失、免去司法訴訟成本，工會著手與環保局協商解決之道，歷時3年，直到2014年8月最終獲得郝龍斌市長同意動用第二預備金1億多元償還給權益受損的職工。同一時間，穿梭在大街小巷的資源回收車遇上路權使用爭議，時而碰到警察開單或民眾告發。因為垃圾不落地、資源全回收的政策，北市清運垃圾由一台壓縮車配合兩台資源回收車，一台收瓶瓶罐罐、另一台收廚餘，但這兩台資源回收車都在紅線臨停並排作業，只有垃圾車(壓縮車)是在道路交通規則合法的。顯然環保署空有政策毫無配套，轉嫁清潔隊員自行承擔安全風險與路權爭議。2010年工會於勞安會議提案改善垃圾清運車輛臨停並排路權問題，經過兩年調查追蹤，2013年1月18日與其他縣市清潔隊員串連，由立法委員羅淑蕾召開公聽會、北市產總蔣萬金理事長主持，推動中央修法，前後共花了四年多時間促成環保署和交通部解決路權問題。2014年7月30日成立市縣政府機關環保工會聯合會、2018年12月20日又成立全國環保公務機關總工會，顯示工會成長茁壯之後，開始積極向外串連發展。▲2013年1月18日公聽會，由立法委員羅淑蕾召開公聽會、北市產總蔣萬金理事長主持，當時仍以全國環保局工會聯誼會名義發起，直到2014年7月30日成立市縣政府機關環保工會聯合會，2018年12月20日正式成立全國環保公務機關總工會。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲2013年1月18日公聽會上理事長蘇家源發言。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會) ▲工會自99年推動成立市縣環保工會聯合會(2018年12月20日又成立全國環保公務機關總工會)，串聯全國清潔隊員，協力召開清運車輛臨停併排路權公聽會，成功促成法令的修改。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)2014年7月30日市縣環保工會聯合會成立後，首先集結各地清潔隊員的力量，推動19年來未調整的清潔獎金。這是清潔隊員工資中相當重要的一部份，其歷史成因更有特殊意義。「以前常聽前輩說，在環保局做到60歲，3年內一定死掉。」因為日夜顛倒的工作搞壞了身體，蘇家源說「早年沒人要做清潔隊員，為了鼓勵招募，只要找到一個願意來做的就放三天榮譽假。所以大家就開著箱型車到南部鄉下沿路招攬」，為了鼓勵大家從事清潔隊員，從省政府時代制定「臺灣省各省轄市暨鄉鎮縣轄市清潔人員清潔獎金支給要點」發放清潔獎金3,000元，後來又調升到4,000元。1995年7月陳水扁市長任內將臺北市清潔獎金調升到6,000元。清潔獎金雖以獎勵為名，實質上就是清潔隊員重要的薪資項目之一，現在的清潔隊員除了本俸、專業加給外，加上清潔獎金才能到4萬元，足以養家活口。從1995年到2014年，已19年未調整的清潔獎金，工會與市縣工會聯合會召開公聽會，促成環保署修訂〈地方機關清潔人員清潔獎金支給要點〉調升至8,000元。臺中市率先依新規定發放清潔獎金8,000元，只是臺北市的清潔隊員並未如此幸運。正值4年一次的市長選舉，在2014年選情緊繃，府內機關瀰漫詭譎氛圍。國民黨郝龍斌交棒給連勝文，民進黨結合白色力量共推素人柯文哲，本來藍大綠小的臺北市陷入一番苦戰。工會一如往常於市府前舉辦「1116環保護台北、市民鬥陣走」大遊行，不同的是，由環保局工會單獨主辦，訴求是「要人力、反外包、簽團協、調清獎」，但卻遭到史無前例的打壓。 ▲2014年11月16日，市長選舉前，工會發動環保護台北、市民鬥陣走大遊行，訴求是「要人力、反外包、簽團協、調清獎」，但卻遭到史無前例的打壓。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)從遊行前的宣傳造勢時，就先懲處對媒體發言的工會幹部，再來一一約談工會幹部，並利用警政系統，四處阻擋動員，連外縣市友會都接到電話，「當時壓力讓我喘不過氣，心想那麼多的會員相挺，我早已做了最壞打算，頂多就是被開除。」蘇家源說。遊行最後還是照辦，當年的候選人即現任市長柯文哲親自到場回應承諾書。蘇家源回頭看，挺過了一切壓力，工會繼續茁壯。 ▲2014年11月16日，環保護台北、市民鬥陣走大遊行，柯文哲市長親自到場簽署承諾書並回應訴求，同意補人力、簽團協、調清獎。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會) ▲2014年11月16日，環保護台北、市民鬥陣走大遊行，市長柯文哲簽署之承諾書。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)隨著柯文哲當選，選前承諾調高清潔獎金至8,000元的承諾，彷彿垂手可得，卻又面臨新一波挑戰。2015年7月15日臺北市政府宣布調高清潔人員清潔獎金上限至8,000元，為精簡預算，不予齊頭式發放，改以附帶實施績效考核制。同年11月30日頒布的《臺北市政府環境保護局加發清潔獎金補充規定》(以下簡稱《加發補充規定》)，於2016年1月1日起試辦半年再行檢討。依據該規定，從工作績效、勤惰與品德操行三方面進行考核，僅有百分之70獲考甲等者才能領到8,000元，乙等者只能領7,000元，丙等者不發。此舉一出，基層管理者與員工紛紛怨聲載道，工會也認為有違環保署《地方機關清潔人員清潔獎金支給要點》的基本精神。支給要點第2條第1項表明「為鼓勵實際從事清理廢棄物之清潔人員」，縱使要扣(減)發清潔獎金，其基準僅應為請假及違反勤務相關事項。▲2014年7月30日起工會爭取清潔獎金大事紀。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)經過工會的努力，2016年3月4日勞資先召開座談會，朝向將《加發補充規定》併入《臺北市政府環境保護局清潔人員扣減發清潔獎金基準》(以下簡稱《扣減發基準》)之共識。2016年6月1日市長試辦半年之期已到，由簡舒培市議員邀集環保局、勞動局與工會召開協調會議，針對《加發補充規定》進行檢討並研擬《扣減發基準》草案。 ▲2016年6月1日，簡舒培議員召集工會與環保局、勞動局召開協調會，促成臺北市政府調高清潔獎金至8,000元。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)草案中雙方首要爭議在於，局方提出勤務有違失情事共20項，經考績會通過一次扣減清獎十分之一並逐次累計。工會認為扣減不是目的重點警惕同仁別犯錯，且當日有勤務之違失依比例原則，應以扣減當日獎金為限，並刪減勤務違失情事至12項。另外針對出勤請假部分，工會爭取到病假檢附醫生證明每月保留2天不扣清獎。畢竟清潔隊員每天接觸垃圾，比常人容易因細菌感染生病。2016年6月28日第二次臨時勞資會議達成最後共識，陳報臺北市政府審核。柯文哲市長拍板定案「有關環保局清潔獎金案，同意整併加發清潔獎金補充規定與扣減發清潔獎金基準，並加嚴扣減發清潔獎金基準為單一規定，於2016年8月1日起實施並廢止《加發補充規定》。清潔獎金的爭議不止於此，長年來環保局因業務需求，陸續調派外勤清潔隊員，至環保局協辦內勤文書及外勤稽查作業，局方均依清潔隊員固有勞動條件發給清潔獎金。1998年間，臺北市審計處對於該清潔獎金發放提出不同意見，認為該等150名清潔隊員不符合資格。當時環保局以專案簽奉市長，並再經內部研議簽呈當時市府秘書長、副市長及時任市長陳水扁簽核，均認為應予發放。繼任市長馬英九，亦同意繼續發給該等清潔隊員清潔獎金，發放至1999年6月30日止。2006年，臺北市審計處剔除1998至1999會計年度遭調派清潔隊員的清潔獎金，雖前經兩任市長專簽同意，此時環保局卻列該等清潔隊員為被告，向行政法院起訴追討，最後案經最高行政法院裁定「係屬民事私權範疇」，駁回其訴。2012年訴訟再起。因民事訴訟追訴期即將期滿，環保局再以「返還不當得利」將該等清潔隊員分列四個案之被告，提起民事訴訟追討。時任局長吳盛忠曾向工會表示，只要有一案勞方勝訴，即撤回起訴，不再追討。然局方敗訴後仍持續上訴至最高法院，導致此案連同行政訴訟，纏訟10年有餘，令基層清潔隊員疲於應訴，身心交瘁、受創甚鉅。直到第6屆時，工會爭取環保局局長劉銘龍向市府報告，並獲市長柯文哲同意，於2018年度針對此案之剔除金額1,414萬309元及訴訟裁判費42萬4,378元，編列預算辦理懸帳轉正，處理這歷史沉痾。如果沒有各地清潔隊員團結的力量，環保署不會提高19年來未調整的清潔獎金。沒有北市環保局工會的發展經驗，也不可能促成外縣市清潔隊員對「起身行動」及「工會團結」的信任。徒法不足以自行，光是有法令或中央政策的公告，也得靠工會回到市政府層面協商與落實。因此調高清潔獎金是工會打破疆界的串聯行動，而保衛手中已有的戰果，阻止清潔獎金被追討，更是工會實力永續發展的結果。此期間，工會成功爭取職工天災出勤誤餐費、修訂本局職工調隊實施要點，為了建立賞罰公平的制度，推動環保局成立職工考核委員會，由全體職工選任10席勞方代表，工會推派1席。第5、6屆的戰果與實力，一部分也來自工會內部民主的展現。工會從第3屆實現理事長直選後，第6屆也推動理事從會員代表選舉改由會員直選。盡可能從23個區隊、單位、掩埋場與焚化廠中，由會員直接選舉理事，讓理事更直接面對會員、為會員服務。工會深信，力量來自於會員，民主更能促成團結。第五章　那年春天有了約—六年團協協商之路團體協約協商，是勞資關係的體現。這個「約」，工會蟄伏等待了20年。翻查工會歷史資料，赫然發現，工會第1屆就整理了20幾條條文向環保局提起團體協約協商，在工會還那麼年幼時，在公務機關還那麼僵化保守，在還是1930年訓政時期、國民黨都還沒到台灣時制定的團體協約法之規範下，工會就勇敢的提出了團體協約。[2]「我們不只有想法，還有具體草案，是我主動喊停的，因為我發現還沒簽在團體協約都已經在做的事情，他們竟然會否認。」陳慶漢說。如果連已經實施的都會否認，顯然就是不想要簽訂團體協約。「後來我們內部討論，簽團體協約是要優於勞基法，如果比勞基法還差，你簽什麼團體協約？」，工會認為，勞資雙方沒有共識，那就先擱著。擱置，不是放棄，而是把問題帶著走，把想爭取的，化整為零，用10年的時間逐步達陣。工會勇於提出團協，卻也耐得住性子不躁進，伺機而動。再次重啟團體協約，已經是2012年，勞動三法全面翻新，臺灣勞動關係走入新紀元。工會趁著新勞動三法上路之際，會費從100元調高到167元，表面上是因為新工會法「入會費，每人不得低於其入會時之一日工資所得。經常會費不得低於該會員當月工資之百分之零點五。」的規定，實際上是透過調整會費，活絡工會與會員的關係。工會精心製作會費調整說明手冊，到各單位向會員說明，工會未來要做什麼，想簽團體協約，要付多少代價？要向會員討錢，面臨最現實的秤斤論兩、酸言酸語。「當年看到關廠工人臥軌、環亞飯店罷工案，我回頭看看工會戰鬥基金只有400多萬元，以4,000人的工會來講，罷工十天，一天吃兩餐80元，10天就要640萬元⋯」蘇家源說，工會到基層去談這個問題壓力都很大，「我到了分隊，剩我一人面對會員，醞釀退會、輪番辱罵、甚至潑水，為了67元，拿水這樣潑你」，我們以為只是桌上的杯水，蘇家源搖頭笑笑說「當然是直接裝一桶自來水潑你。」調漲會費，是為著爭取調高清潔獎金8,000元及簽訂團體協約而準備子彈。工會從2012年推選團體協約協商代表起，有著人民火大行動聯盟賴香伶、北市產總總幹事袁孔琪、政大教授林佳和等人協助，針對臺中市環保局與高雄市環保局的團協內容進行分析比較，從會員勞教、小組座談，進入各單位蒐集彙整會員意見完成團體協約草案共計75條。 ▲2012年度會員勞教，賴香伶擔任講師，與會員討論如何透過團體協約保有工會已爭取到的權益。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲2016年團體協約協商代表工作會議邀請教授林佳和討論如何突破協商僵局。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)這75條團約內容又以職安權益、解僱須經工會同意、爭議行為期間禁止使用替代性人力以及禁止搭便車等優於法令規定，最難談的就是為了確保落實團體協約制訂的懲罰性違約金。2015年局方函覆局方版38條條文，也就是只願意回應協商38條，砍掉了所有懲罰性違約金的條文，歷經10多次協商會議，2016年雙方因三個焚化廠與稽查大隊不得適用團體協約而陷入僵局。第7屆資深熟練的蔣萬金回任理事長，也想方設法重啟團體協約協商。如何不回到原點？如何突破僵局？工會沉著應對，沒有急著上談判桌，而是搭著柯文哲市長連任的選舉、工會成立20週年的契機，在市府前辦了場另類的陳情活動，提出了反外包、要人力、要團協、要權益的「三要一反」訴求，奠定了市府、環保局與工會簽訂團體協約的方向。 ▲2018年11月11日，由市府顧問周榆修、環保局局長劉銘龍代表市長柯文哲，出面回應工會訴求。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)▲2018年11月11日，市長選舉前，工會動員5000人舉辦「一路逗陣車拚相挺」陳情活動，訴求反外包要人力要團協要權益。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)會員殷殷期盼，一份優於勞基法且禁止搭便車的團體協約，不斷推動著工會的協商之路。團體協約不能只是現有勞動條件，新瓶裝舊酒，還必須是優於最新修訂「一例一休」的勞基法。工會最終獲得副市長黃珊珊、勞動局局長陳信瑜及環保局局長劉銘龍的支持，新增了多項優於法令的待遇，包括：中秋端午出勤加一補一、颱風天出勤全面加一補一、休息日出勤做一給八、國定假日出勤延長工時乘以二、解僱須經工會同意。最重要的是，僅會員得以享有，非會員需繳交額外費用才能適用團體協約。直至2020年3月3日正式協商，取得34條團體協約之成果，協商結束後，環保局人事室就發布了新聞稿「北市環保局與工會協商 擬新增清潔隊員多項福利」。正當勞資雙方普天同慶之際，行政院人事行政總處卻以團體協約第27條「乙方會員公傷病假屆滿二年仍未能痊癒者，甲方不得強制乙方會員留職停薪，應持續給予同仁公傷病假休養」，違反了工友管理要點與公務人員請假規則第4條及第5條「因職災所請公傷病假屆滿二年仍未能痊癒者，應比照公務人員請假規則及其相關規定辦理。滿二年仍不能銷假者，應予留職停薪，自留職停薪之日起逾一年仍未痊癒者，應依法規辦理退休、退職或資遣。」的規定。▲2020年3月3日環保局與工會首度就35條團約條文達成共識。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)原來，早已適用勞基法的清潔隊員，竟還有公傷病假兩年期限，不管你的傷輕重與否，2年之後，不復工，就得回家吃自己。工會再次為了職災權益而戰，透過立法委員賴香伶及臺北市政府勞動局的協助，最終雖沒放進團體協約，但也獲得環保局、臺北市政府的支持，改以修訂環保局工作規則，讓所有清潔隊員面臨職災時，盡可能好好休養，重新再出發。延宕了半年之久，2020年9月29日，團體協約終於趕在中秋前夕簽約，讓會員享受到中秋加一補一的待遇。 ▲2020年9月29日，趕在中秋節前夕，在臺北市政府副市長黃珊珊見證下，工會與環保局正式簽約。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)「正如我們平日彎下腰撿拾散落物、掃除地上的障礙物的工作一般，工會與會員一起一步一步踏實的走出一條路來。」6年協商的團協得來不易，不是單純的零和遊戲，更是需要工會在談判桌上的團結堅持來創造雙贏局面，讓會員的權利得以逐步被重視、被保障。「很難說哪件事是何時爭取、何時爭到，這都是工會歷年來實力的累積」理事長蔣萬金說。包含了擱置許久，2019年才爭到的隊員間駕駛的安全獎金、夜點費納入工資，都花了數年教育動員，和局方無數的協商，才能稇載而歸。▲2019年5月1日，市長選舉後的半年，工會於市府前開陳情記者會，提出人力要補足、夜點是工資、車損要合理等訴求，由環保局副局長陳沼舟接受陳情。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會)第六章　寫給未來—更美好的社會是可能的簽訂團體協約讓會員數穩定突破4,000人。工會依工會法增加理事人數到25人，擴大幹部群服務會員。工會走了近四分之一個世紀，也正面對環保局人力的新舊世代交替。愈來愈多高學歷的年輕人投入環保局工作。年輕的一輩很有勞動意識，但想爭取權益，更要有團結意識。蔣萬金希望年輕的一輩能多多參與工會活動，乃至擔任工會幹部。工會制度裡的職安委員會工會代表、勞資會議勞方代表，都盡可能排除理監事、開放新任幹部，作為培養新人的機制。與其他工會不同的是，工會的職安會議與勞資會議代表，都在會員代表大會上選舉產生，不是理監事關起門來說了算。「20年來的經驗讓我們看到，向下紮根、會員參與是工會最重要的力量」蔣萬金說，這並不是一件容易的事。團結不只是口號，在團結找到出路之前，得先傾聽彼此的差異，也就是不只是看到自己，也能看見別人。有怎樣的會員，就會有怎樣的工會。蔣萬金說，「我們無時無刻都在與會員對話，你想要一個怎樣的工會？」，只會發禮品給福利？還是能戰鬥爭權益？會員不是繳了會費就當老大，還有每年出席會員勞教、配合工會動員的義務。小仗就要打，大仗才不會怕，這是工會22年來累積的經驗。每個議題，不僅與會員直接對話，也用大小動員帶著會員一起行動。權益人人都想爭，願意付出多少代價、承擔多少後果，決定工會能爭到多少權益。環保局過往一連串政策變革，包括隨袋徵收、清山淨水、垃圾週收五日、廚餘回收，乃至垃圾清運民營化，工會都不曾缺席，帶著會員的聲音與行動，為人民服務的精神，一起讓臺北變得更整潔、更美麗、更進步。工會正在努力推動下一階段的「垃圾革命」。為了落實垃圾不落地，臺北市多年來沿固定路線的清運方式，垃圾車短短100公尺內停停開開好幾次，不停上下車造成清潔隊員職業傷害，或者站在後車斗摔落、或遭車輛撞擊而受傷死亡。臺北市各區目前垃圾車出動一趟得趕17、18個點，不僅清潔隊工作負擔大，民眾有時急著丟垃圾，為了趕上每站停3、5分鐘的垃圾車，也同樣面臨生命安全危險。因此從都會區出發，把垃圾車路線停靠點合併並減少，延長每個點收運的時間，定時定點且規劃專區收運，讓倒垃圾成為快樂又安全的事，讓民眾不再有丟垃圾的煩惱，也降低清潔隊員在收垃圾的意外風險。2020年的總統大選，工會拋出了制訂清潔隊員專法的訴求，「廢省之後，清潔隊員成了中央與地方互推的皮球，編制外的孤兒」蘇家源說，工友管理要點、勞動基準法、公務人員服務法，讓各縣市政府缺乏依循的準則，勞動條件一國多制，停擺30多年的俸點未能調整，需要全國清潔隊員一起走出一條路。只要工會繼續團結、站在街頭，不只能改變現況，另一個更美好的社會也是可能的。正如清潔隊日常為市民所做的，掃除垃圾維護市容；在工會團結之路上，工會也在清除障礙物，走向更美好公平的新社會。▲2019年5月1日工會於府前舉辦記者會，高舉「想要坐大位要甲工人站作伙」，喊出基層勞工對政治人物的要求。(圖片提供/台北市政府環境保護局企業工會) [1] 「人二室」乃人事室第二辦公室簡稱，依據「動員戡亂時期保密防諜實施辦法」第4條規定，機關保防工作，由法務部直接辦理，同時各級政府機關應設置保防機構。人二室系統即根據此法源而來，其組織定位併入各政府機關人事室。人二室對機關成員的思想報告檔案，會影響人事的正規升遷，其業務不考核公務體系人事能力，只考核個人思想。1992年6月立法院三讀通過「政風機構人員設置條例」，各政府機關單位依法成立「政風室」接續政風工作，主要是預防貪瀆不法業務，人二室系統正式畫下句點。資料來源：黃恩浩，文化部臺灣大百科全書。[2] 工會在成立的第一屆就提出了20條團體協約條文，當時依據的是中華民國19年10月28日國民政府制定公布全文 31 條；並自21年11月1日施行之《團體協約法》。也就是因應省港大罷工帶來的震撼，國民黨政府為了打壓工會、限制罷工，以維繫政權的穩定而設的「訓政時期老舊的法制」。勞委會後來推動之勞動三法修正也宣傳以改革「訓政時期老舊的法制」為目標。參考資料：2005/01/18苦勞評論，《誰在統治？誰的自由？從勞動三法看工人運動》",
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    "內容": "　　前言台北市銀樓職業工會（以下簡稱銀樓工會）成立於1969年，是臺北歷史最悠久的職業工會之一，範圍包括珠寶、金工設計。從老師傅在金工鋪做工的身影，到工會不斷推展的會務，我們可以窺見一代傳統產業從草創、興盛、衰退、到努力轉型的完整過程。銀樓工會的服務內容，從起初單純的勞保業務，到近期開始主動舉辦金工達人比賽、產業升級輔導……無所不包。一方面，工會希望能讓這些向來低調的老師傅，從珠寶設計的幕後英雄，走到世人面前被看見；另一方面也盼透過這些活動，讓年輕一代能夠重新認識、回顧這個產業的風華記憶。　　一、走走停停，歷時3年完成工會籌組今日我們對於金工師傅在銀樓鋪刻模雕花、設計圖樣的身影已不再熟悉，在臺北市區內，也越來越難見到傳統銀樓蹤影，只有在連接西門與臺大醫院的衡陽路、還有延平北路等地，才較容易看到過去繁盛的銀樓街。不過，臺灣的金工與珠寶加工業，其實由來已久。臺灣的金屬工藝發展史，最早可追溯到原住民時期，包括十三行遺址、蔦松文化，都可以看見金工藝品的身影，在當時，金銀器物大多做為嫁妝、陪葬物，也是部落中身份地位的象徵，例如黃金刀柄、黃金胸飾等。17世紀開始，漢人移民逐漸帶進婚喪喜慶、祭祀禮俗的傳統金工製品，也出現以漢人文化典故、象徵吉祥等人物或動植物為題材的飾品。到日治時期，紋飾也開始出現日式圖樣，例如松竹梅等。值得注意的是，到了1949年，國民政府來臺之後，曾經一度管制黃金外流，制止銀樓設立、禁止民間販售黃金，直到1957年，才重新開放，臺灣的金工產業自此開始活絡，而銀樓工會就在這樣的背景下於1969年正式登記成立，是臺北市最早成立的工會之一，只要是屬於金銀細工的銀樓業者，都可以申請參加。現年82歲，曾任銀樓職業工會第7屆理事長的簡天鶴，幾乎完整參與了工會的創會到發展過程。簡天鶴是桃園慈湖人，13歲那年，離鄉背井到臺北做金工學徒。簡天鶴的師父呂阿文，就是後來台北市銀樓工會的創會會長。▲ 第7屆理事長簡天鶴於2019年幹部教育訓練時的演講照片。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）▲工會歷任理事長，第7屆理事長簡天鶴（圖片左頁右上方）。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）他還記得，在臺灣貧困的50年代，當一個金工學徒，意味著將要迎接一段長達4年以上的苦日子。「那時候鄉下人到臺北做工，一年只能休假一次。他（師父）一開始跟我說，4年就可以出師，但後來才會告訴你，為了要感謝師父，你要再多工作一年，我就當學徒當了5年。」簡天鶴回想，當時自己整整5年都沒有工資拿，只有每個月幾十塊錢，給作生活所需。同樣也是金工師傅出身、也是現任（第18屆）理事長的吳三村，也有類似的成長記憶：「中午要送午餐、下午下班還要送雨傘。那時候連師父生的小孩，還是我在帶。」他補充：「我們早上9點開始打掃，10點開始做工，到了中午吃飯，下午一點再繼續。晚餐是6點，吃完繼續做到晚上12點。」另外，一年也只放三次假，端午、中秋、除夕夜。不過他們回憶時，也充滿笑語，正是這樣上一輩艱辛的學徒生活，養出一代代的老師傅，成為臺灣珍貴傳統技藝的重要傳承者。到了簡天鶴17歲時，師父呂阿文開始規劃要成立銀樓工會，身為助手的他便一邊工作、一邊替師父打聽哪裡有金工與珠寶工廠，好拉攬會員。只不過，前幾年的籌備都是失敗的。「因為那時候人很少、經濟又不好，組不成只好休息。」簡天鶴說。這樣斷斷續續的招募流程，讓工會直到1969年才成功創立。在當時呂阿文任內，會費訂定為每年60元；並且也替勞工爭取工資、彈性工時，也讓原初的銀樓工會有了基本運作。「組工會很不簡單。有一次搞到就沒有辦法，因為會費不好收，我就騎腳踏車去一個一個收錢。我還有一次叫分區所有的理監事去收錢，有人收我才要繼續做，你不收，我就不做。中正區有中正區、信義區有信義區，不然工會沒有錢，做不起來，大家合作收錢。不然我一個人，沒辦法。」簡天鶴回憶。只不過，因為當時臺灣整體經濟狀況不好，當時金工師傅收入也並不高。而且因為金工屬於靜態體力活，又是包吃包住的師徒制，也有一些行動不便者，從小就被送到金工鋪做學徒。在當年還未有完整的勞動制度觀念下，一開始工會的招募與拉攬並不容易，在最初期參加工會者，還只有一百多人。▲台北市銀樓職業工會創會會長呂阿文（左上）。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）　　二、經濟起飛，開啟工會的黃金時代前述提到，在國民政府來臺初期，為穩定物價，黃金是禁止販賣、也嚴格管制黃金外流的，這使得臺灣的金工工藝發展，一方面受國家嚴格管制，另一方面，大多屬於民間禮俗細工的加工範疇，較難得到廣泛發展的機會。[1]不過，進入80年代，隨著臺灣產業結構轉型，從進口替代，漸漸改變為出口導向，經濟起飛後，銀樓工會也迎來了全盛期。臺灣各地開始成立不同職業工會，當時主要負責的業務為辦理勞保、提供入會福利、以及定期舉辦活動，促進成員間互助關係。隨著臺灣經濟起飛，對於金工產業有好有壞，好處是工會開始逐漸穩定運作、師傅收入也增加；但是壞處，則是當產業規模擴大，也讓工會遇到更多人事糾紛。第11屆理事長林輝炳指出，早期金工師傅主要的業務範疇，還是製作婚喪禮俗、宗教儀式需要的裝飾，尤其缺乏專業工具的年代，各種裝飾雕花，都得從模具開始，由工匠親手設計、打造，因此金工不只是體力的勞動，也是一種專業技藝。為了延續前人留下的工會招牌，簡天鶴一方面堅持繼續保有前人留下的60元會費規定，讓會費30年不漲，不讓成員跑掉；另一方面，他也曾自掏腰包，在福君飯店邀請會員吃飯，席開100多桌，以慰勞金工師傅的辛苦。另外，在原先承辦的業務漸漸穩定後，他也規劃出更多活動，以促進工會發展。例如，在他任內開始舉辦棒球比賽。「那時候加入銀樓工會還沒有什麼好的，我們就想辦棒球比賽，最多還有五隊，」初賽、複賽、決賽，共三天的比賽。「甚至還有選手宣誓，都是認真在打的。」簡天鶴幽默地說：「在當時，全臺還沒有人辦耶，只有我們耶。」1984年，簡天鶴從過去的常務理事，轉為工會理事長。[2]在他任內，更重要的是，確立完整的財務制度，將勞保費、工會會費、以及銀工之家，分開帳本處理，以釐清財源用途。此舉，奠定了未來替工會置產、讓工會能夠永續運作的重要經濟基石。接任第11屆理事長的林炳輝認為，正是因為簡天鶴在任內將財務與體制打造好，才讓工會能夠穩健運作。[1] 引用自文化部臺灣大百科全書〈台灣金屬工藝概論〉資料。[2] 許多工會早期是屬於常務理事制，所以早期頭銜可能稱為「常務理事」。▲簡天鶴理事長（圖中）參與工會活動照片。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）▲銀樓工會第2屆銀工盃棒球錦標賽。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）▲銀樓工會第2屆銀工盃棒球錦標賽頒獎典禮。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）　　三、群雄競逐，工會陷入分裂危機在1996到2008年間，工會迎來全盛期。正值經濟起飛時期，也讓工會面臨派系分裂。接任的理事長林輝炳回憶，在他正式上任前，就有至少三派人馬想要爭奪工會理事長位置，甚至曾有黑道嗆聲。「如果你說之前是一團和氣，那到我的時候，就是一團悶氣。」林炳輝開玩笑說。「以前鬥爭得很厲害啊，常常開會都還會罵三字經呢。」林炳輝回憶。當年光是不同派系爭吵會務，就鬧得不可開交。爭吵的原因眾多，其中最大主因，就是工會辦公室地點。因為在過去工會草創時期，是簡天鶴臨時在赤峰街租的套房，「後來因為經營得不錯，就搬到和平西路，買一間更大的，更後來才搬來這邊。那時候成員應該已經有一千多人了。」當時會所在延平北路，因樓梯狹小，想要換間有電梯的會所。只不過，當不少人對於工會位址有歧見，「但又提不出好的。」林炳輝說。在過去的年代，社會對肢體障礙者的接納度仍然較低，使他們在職業選擇上受到許多限制。因為金工業不太需要走動、又能受到專業訓練，因此成為肢體障礙者常見的一個求職選擇。林炳輝回憶，在當時的工會舊址，障礙者、或者是上了年紀的七八十歲老會員，「每次來（延平北路）工會，沒有電梯、要爬三層樓，樓梯又很擁擠」，常讓會務人員擔心是否容易造成意外。因此在多方考量之下，林炳輝大刀闊斧地決定將舊工會位址賣掉，最後決定在地點方便、靠近捷運站、又有電梯，能夠讓年老與身體不佳的會員也能夠順利處理會務的西門町捷運站外的西寧南路建立工會新址。而正是因為林炳輝耐心處理金錢、工會地點置產等問題，最後才終於擺平異議聲音，讓原本勢如水火的三派對立，最終化成無黨無派的結果。▲林炳輝擔任工會第11屆、第13屆、第14屆理事長，見證了工會在80年代的全盛時期。圖為林炳輝2019年參與銀樓工會幹部教育訓練的演講。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）「『三國統一』這件事情，對我們工會來說是很重要的。因為這關係未來能否推動更好的業務。」吳美瑱說，台北市銀樓工會是臺灣銀樓界最大的工會，「所以理事長的位子大家都想爭，」工會內部要是不合，對外當然無法團結，「就算理事長想做任何事，但理監事們不同意，什麼都無法做。」林炳輝說，許多工會發展，常因編制擴大、路線不同，最後產生裂痕。他也分享自己的經營心得，畢竟每一任的理事長與工會的個性都不同，要怎麼樣將工會經營得和諧，他笑著說，自己有最重要的三點心法：「奴才、錢財、人才」。林炳輝認為，只有將工作、金錢、人際三方都處理妥貼，才能夠讓團隊上下一心，好好處理問題。不過，在90年代晚期，工會面臨了一波人數減少的危機，也是臺灣普遍面臨的困境。擔任工會總幹事的王淑芬說，過去臺灣尚未推動全民健保時，勞工必須加入工會才能參加勞保，持「勞保單」看病。只是從1995年（民國84年）健保開辦，便慢慢取代了勞保的功效。「很多人覺得不需要勞保了，就會想停掉。那時候不只是銀樓工會，幾乎所有工會都受到衝擊。」銀樓工會同樣也減少了一批會員。根據工會提供的數字，從過去的4,000多，到2000年後減少為3,700人左。到了2017年後，會員人數為3,528人。　　四、華麗轉型，開辦金工達人競賽在這十年間，會員人數略有下降人數的跌落，其實也就是金工產業的發展縮影。工會在近十餘年間逐漸凋零的主因，大致上有二：科技進步，使技藝難以傳承；以及面對中國低價競爭，臺灣精緻金工難以打入既有的東南亞市場。首先是機械技術的提升，對於傳統金工產業確實造成不小的衝擊。在過去，「以前，你什麼工具都要自己做，因為根本沒有人在賣。送給神明用的金牌是用手打的、小孩子的滿月用的黃金帽花也都是自己做的。」林炳輝回憶。以帽花為例，「我們用錫做模子，先畫好設計以後，把它（錫模）反面打凸，正面雕好，再把黃金壓得薄薄的，蓋上去，再用錫壓黃金。」當然，各種珠寶裝飾的設計圖案，也必須自己想、自己畫。「那時候所有的花色、款式都是手工。雕龍畫棟、梅蘭竹菊，因為沒有機器，我們都得自己參考、自己畫。」林炳輝解釋，金工師傅在當時就是集合美術設計、工匠技藝於一身的專門絕活。不過到了後來，出現專業工具後，這些細緻的手工活便在數十年間，逐漸消失。不只出現各種模具、機械代工，吳三村更提到，現在不少珠寶工廠都會使用3D列印的方式，來製作戒指底座、胸針本體等，也大幅降低技術門檻與製作成本。當然，好處是能夠讓金工鋪或工廠更穩定品質、快速供貨到市場；不過壞處是，卻也因此失去了傳統金工的手法，以及每一件都獨一無二的藝術價值。另外，因為技術進步，伴隨著臺灣整體勞動環境的提升，過去金工師傅仰賴的教學「師徒制」同樣也難以保存。老師傅收不到，或者也不願再收新學徒，老會員凋零、新會員人數停滯，使得整體產業人口老化。現在的金工新生力軍來源，大都是從科技大學的設計金工專班，或是一般職業專班而來。第二個原因，則是面對中國的低價攻勢，原本臺灣的金工品牌定位，有部分受到衝擊。「其實在林理事長的時候，（金工）就已經有傳承的問題了，年輕人慢慢不做了，珠寶這一行也在走下坡。另外，大陸那邊的大量金工，也讓我們受到影響。」第16屆理事長吳美瑱分析。在過去，臺灣的金工藝品主要外銷至東南亞，供應給當地的華人珠寶市場。不過，隨著80年代晚期中國市場開放，大量機器製作的廉價金工飾品，取代了臺灣手工的工藝品。「大陸都拚俗啦！」林炳輝補充道，「當然，比較精緻時尚的，還是臺灣比較好。大客戶早期是買香港的金工，後來買臺灣的。」但是中下等級的金工產品，競爭力則輸給中國，這樣的現況，也令吳美瑱相當擔憂。「人數為什麼會減少？因為你沒有讓他們看到希望啊。」吳美瑱說。「臺灣有一個問題，就是沒有辦法很專心的扶助好一個行業。我們有這麼好的技藝，但是讓人家看不見，很可惜？如果政府能夠扶助，讓世界看得到說『我想要做訂製珠寶，來臺灣就對了！』這樣，就能夠打造臺灣的一條龍。」「在我接任的時候，就看到我們的行業在凋零。以前他們學了幾十年的手藝，到了景氣不好的時候，只能放棄，去開計程車。於是我們就開始思考，要怎麼樣才能讓情況改變？」被其他人形容為「直爽又細緻」的人，也是工會理第一位女性理事長。吳美瑱卻笑說，自己比較像是男孩子個性。和前幾任理事長不同的是，吳美瑱雖然不是金工師傅出身，卻是第一個引入行銷思維進入工會的理事長。▲第16、17屆理事長吳美瑱。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）「第一個，我想到的是他們的保險問題。因為我們會員多，就去叫了幾個保險公司來，那時候很多人得癌症，但癌症險很貴。我們的人數就是優勢，我想知道如果談很多人，能不能爭取到比較好的團保癌症險？」因此在她擔任理事長的期間，她與幾家保險公司爭取團體保險，最後談到兩百多元的團保，裡面就包含了癌症險，也替會員爭取更好的福利。解決了醫療問題，下一步就是希望讓更多人看見金工業的無名英雄，從臺灣走向世界。「再來就是說，我們配戴的首飾，都是我們的會員做的產品，但我們的會員，卻是長期被店家給忽略的。所有人只知道名牌，但都不知道背後是哪一個師傅做出來的。當店家喜歡你的時候，多給你一點工作，但當店家不喜歡你的時候，你的工作就沒有了。可是我們認為，他們就是幕後的英雄。」因此在2013年，銀樓工會首次開始嘗試舉辦金工比賽，希望提升會員的社會地位。第一次辦理的「敦煌國際珠寶設計比賽」，除了搭配慈善拍賣，還結合婚紗業與凱渥公司的模特兒參與活動，吸引人氣。2014年為「台灣國際珠寶設計比賽」；到了2015年，正式定名為「台灣金工達人競賽」，每年定期舉辦，並有完整的賽制流程，邀請各個專業的金工師傅來參加。現在的金工達人比賽，是場為期三天的競賽。賽制詳細完整，包含「初賽」、「複賽」以及為期3日的「決賽」。初賽是寄出個人作品，例如戒指，到工會參與評比，評審會針對美感、工藝、理念等不同面向進行評分；待進入複賽，則必須在現場，依照評審給予的材料與設計圖，做出指定的作品，考驗的是參賽者的工藝技術及臨場能力；等到了最後一場，就是為期3天的決賽，則是由評審提出抽象的意象題，例如「敦煌」、「蝶戀花」等題目，讓各位參賽者自行發揮設計創意，完成一件金工藝術品。「就像是特級廚師考試，我們給你題目，但是材料要看你可以用鮑魚、還是用杏鮑菇啊！」林炳輝說，考驗的是師傅本人的創意與思考。得獎者除了能獲得5萬元獎金，還能在世貿中心珠寶展與珠寶商合作，讓得獎者的作品曝光。對師傅來說，有了登台行銷的機會；對一般民眾來說，也能夠多認識作品背後的創作者，打造雙贏局面。這樣完整詳實的賽制背後的用意是，「我想要讓金工師傅，做為珠寶設計的幕後英雄，被社會看見。」吳美瑱說。林炳輝就分享有一年他被分配到要將2013年敦煌珠寶設計圖比賽獲得第三名的設計圖作成珠寶成品，當放在門市展售時，門市人員介紹這是經過臺北市珠寶設計比賽做出來的得獎作品後，馬上被一個外國人以高價8萬多元買走。」在過去，太多無名的金工師傅在臺灣的產業洪流中，作為默默的無名英雄，沒有被看見。不過，隨著臺灣漸漸開始重視自身產業文化，這些辛勞與記憶，也應該被傳承下去，並發展出自己的新風貌。▲歷屆金工達人競賽文宣。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）　　五、期許新秀，翻轉過往刻板印象面對產業老化，2020年之後，除了危機外，其實也有轉機。例如金工中的性別不均問題，吳美瑱觀察，隨著年代進步有了改善的狀況。「其實這幾年我們發現，參加工會的年輕女生，沒有想像的少。」並且，隨著斜槓青年、創業風潮興起，開始有不少女性自己一個人開創金工工作室，製作項鍊、耳環等首飾販賣，甚至開班授課。「像是這屆金工達人比賽，進入決賽的就有黎明科大的女生，才20歲。去年她就來參加，今年又來。」吳美瑱開心地說，「今年也是第一次有女生入圍決賽的一屆。」今年邁入第6屆的金工達人競賽，就海選出12位選手，其中有兩位女性，分別是林顗蓁與林子晴。林子晴今年31歲，目前在珠寶行擔任金工師，而林顗蓁今年20歲，就讀黎明技術學院三年級。今年的決賽主題，是「2020愛你~愛你」，參賽者必須按照試題圖完成作品，題目是一枚長8公分，寬5公分，鑲鑽、海藍寶和蛋面翡翠的胸針。只是礙於疫情，本來預定今年9月頒獎的金工達人競賽，將延後到11月辦理。▲今年金工達人決賽參賽者林顗蓁。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）▲今年金工達人競賽決賽參賽者林子晴。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）「現在參加比賽的年輕人也比較多啦，因為有的老師傅比較閉俗，都悶在家裡自己做，不愛出來比賽，我們想叫他們出來，但有人覺得自己如果比了，輸了不好看，哈哈哈。」吳三村開玩笑地說。「現在金工師徒制已經不實用了，老師不可能只收一個徒弟，現在師傅應該也不願意教啦，現在資訊這麼多，我在這裡學一下、那裏學一下，就想跳槽。我簽來這裡做3年，不太可能了。不像我們早期這麼憨啦，哈哈哈。」吳三村說，未來可以做的方向，是更多的產官學合作。「其實有很多學校都有開設金工班，或者是科技大學的設計科有金工選修，我們工會可以補助一些給學校，不用很多錢，可以跟他們配合課程，我們可以去那裏招攬學生比賽，也才有辦法延續金工啦。另外，近年來，景氣不好也是讓產業漸漸凋零的原因之一。「以前你有錢，你就想讓人知道嘛！你看到別人戴什麼，下次你就想戴一個更大的，這種時候珠寶就有存在的價值。以前經濟好的時候，口袋裡隨時有錢，來這裡只是喝個茶，就覺得看到珠寶喜歡，幾萬塊都很簡單可以下手。但現在，其實景氣不好，我們珠寶金工就會面臨很大的衝擊。」吳美瑱說。他們也觀察，對技術較普通的師傅來說，可能較容易失去工作，但對技術好、客源穩定的師傅來說，還是有生存機會。「尤其現在還是很多人在收藏珠寶，喜歡的就買石頭、自己設計，或是請珠寶銀樓幫忙製作。」吳三村說。那麼，面對大環境的困局，工會會希望政府能幫上什麼忙嗎？吳美瑱提出自己的觀察：「在這種時候政府可以給的，應該是提供更多讓金工師傅學習的機會。我覺得現在可能是適合進修的時期，當沒有工作的時候，就是要讓自己多一個斜槓人生。這是很重要的。例如美學、行銷、技藝提升。因為我們不能因為景氣不好，就停止學習。」不過面對景氣不好的社會，工會能夠做的最有效解方，或許就是讓更多原本不懂金工的人，在日常生活中有更多接觸金工的機會，例如開設給一般民眾的金工班、媒合珠寶金工鋪和學校合作，盼未來能翻轉金工的刻板印象，挖掘出產業轉型的活水新氣象。▲2020金工達人競賽決賽評審團大合照，照片中央藍色領帶者，為現任理事長吳三村。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）　　六、後記採訪過程中，我們也感受到工會裡從理事長到總幹事，不論是前後任交接、主辦比賽、或者是服務會員，都是秉持著互相信任的一個團隊精神。「快35年了，其實真正在第一線接觸到會員、關懷他們的，就是王小姐。我自己看到的是他們對會員的關懷。」例如有個會員失能，慢慢成為漸凍人，王淑芬當時就為了她的福利四處奔走。王淑芬分享：「這個會員是小腦萎縮症，她是一個非常弱勢的個案，本來是她跟妹妹都保，但後來妹妹過世了，那筆錢就被弟弟拿走了。」個案之前也有一些爸爸的債務要處理，加上生病，腳走路不穩，又越來越瘦。「當時我們想辦法去問社會局。但因為她的資格還是不符低收入戶，所以區公所的人想幫也沒辦法幫。幾年前，她跟我說想要辦退休，這樣的狀況，我認為按月領會比較好，但她又有卡債問題，錢進了戶頭，就會被扣掉。後來是慈濟對她伸出援手，我們就跟板信銀行開了一個戶頭，勞保局的錢到了戶頭，就可以請她領出來。」王淑芬說。「而因為她還有一個同居男友，我們也擔心她把錢放身上，會一下子就不見或被拿走，所以我們讓她每次來這裡分次領出來。」「如果她退休，依照她對勞工條例的熟悉度，我看都可以去當講師了。」林炳輝開玩笑說。「我們工會，正是因為有這些會務人員，才能夠成為幸福工會。」吳美瑱總結道，「有很多工會的會務人員都比較官僚，但在這裡大家都像是家人。」或許「團結」，就是台北市銀樓職業工會存在的核心價值，因為前人的創立，緩解了派系鬥爭、發展出獨特文化，並且關心每位成員，一步一步地，銀樓工會不僅是讓銀樓的技藝有了承接的可能，也將每個成員視如己出，盡力讓所有人都能得到溫暖，這或許也是工會能得到最好的奮鬥目標。▲銀樓工會團體出遊照。（圖片提供/台北市銀樓職業工會）",
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    "內容": "第3章廉價石英錶傾銷，工會率先推職訓課程早年鐘錶產業以機械錶銷售、維修為主，直到1970年，第一支石英錶的出現衝擊了臺灣市場，連帶使得老師傅必須學習新技術，加上產業型態不斷改變，使得鐘錶眼鏡業利潤愈來愈薄。再加上許多業者雖然靠著鐘錶業累積可觀的財富，卻得長期忍受早上10點至晚上10點寸步不移的高工時，大家敬業樂業，但期間辛勞不言自明。因此多數業者不願子女步上後塵，同業間甚至流行將孩子送出國讀書，再加上1990年後，便宜可量產的平價錶款興起，使手錶逐漸普及化、流行化等，種種外在因素大幅改變國人消費習慣，導致許多鐘錶老店後繼無人，如今街頭可見的業者，多是老人顧老店。這些身邊常見的景象，使張重光感觸很深，他回想起年輕時剛退伍後不久，發現短短幾年軍旅生涯後，鐘錶與眼鏡技術都和過去有些許不同了。「最明顯的就是出現自動化的機器，以前要手工慢慢磨，但當完兵後發現都有機器代勞了。」例如打磨鏡片的設備等，漸漸取代傳統手藝。這個小小的事件，使他受到很大的衝擊，並跟著學習操作新機器，但同時他也無奈地發現，許多第一代的老師傅對於新資訊甚至有些排斥第一支石英錶打亂市場「機械錶的時代是人工的時代，必須靠著精確的技術去組裝數百個零件，但1976年左右，第一代石英錶的出現，改變了臺灣市場。」一位資深的工會理事說，早年大家對鐘錶的印象就是精密的人工技術，但石英錶是用機械去印製電路板，越印越多、越做越多，導致市場價格一片混亂，供過於求的情況下，最後就是使價格崩盤，因此提起鐘錶產業歷年來所遭受最大的衝擊，第一個就是石英錶。李常務理事進一步解釋，石英錶最初發行時，主打時間的精準度，要價同樣不斐，一支平價的石英錶就要三、四千元，甚至到五、六千元都有，是得以和機械錶平起平坐的昂貴錶款。然而石英錶的機芯都由機器自動生產，最後一道品檢程序會測試消耗電流與準確性，只有誤差值在極小範圍內的合格機芯，才會製成手錶販售，不合格的產品皆須銷毀，以免外流打亂市場秩序。「但都被貪心的人低價外流了！」幾位常務理監事紛紛感嘆地說，這些不合格的機芯，幾年後被低價賣入，流進市面，最後製成卡通錶、電子錶，賣到路邊攤上，1996年前後，坊間一支卡通錶甚至99元即可入手，大幅破壞鐘錶市場，他們痛心地說：「我們鐘錶這行業真正走向沒落，就是被這批人打垮的！」延聘瑞士師資在臺授課1976年以後，鐘錶產業以銷售、維修石英錶為主，同時引進各大國外名錶。當時臺北有位進口商「傅德寶」引進瑞士、日本的鐘錶零件與材料，改變鐘錶業者學習專業技術的方向。為了因應石英錶帶來的衝擊與新技術，鐘錶工會很早就開始思考轉型，考量許多老師傅沒接觸過石英錶，工會創始人鄧振斌再次義無反顧地付出。他在1980年8月在工會內成立「鐘錶講習修護班」，並身兼班主任，除了擔任講師分享他的所學所知，更從瑞士鐘錶工業諮詢中心，聘請外籍工程師安爾榮先生來臺，為工會的會員開設「電子及石英修護理論原理」課程。此舉開創工會的勞工訓練之先，除了幫助會員跟上時代潮流，每位學員畢業後，還會頒布由安爾榮先生親筆簽名的畢業證書一紙，讓會員掛在店內，證明自己的能力。當年在工會裡培訓出來的石英錶維修師傅，如今都成為業界知名的鐘錶修護優良技師。▲工會自辦鐘錶維修專業班，並由資深王常務理事擔任講師。（圖片提供/台北市鐘錶眼鏡業職業工會）第4章莫忘修理基礎，產學合作自辦訓練但受到石英錶傾銷的衝擊，加上網路購物、百貨通路的崛起，民眾若是要購買平價錶，會藉由網路通路購買；要購買高價錶，則會至百貨專櫃購買。因此，一般駐守在街頭三角窗的鐘錶老店，在時代洪流下，逐漸難以生存。他們看著屋內堆成小山的庫存錶款，有時也會懷念起早些年的風光，「以前鐘錶行業是很高尚的行業，就算穿著西裝做事，也不會髒掉，但是鐘錶的量太多就變成低價錶……」業者的悵然，工會都看在眼裡，於是大家開始思考如何轉型，幾番嘗試後，決定改以高價錶款的維修和保養為營業主力。名錶回收維修權在臺灣市場仍不被國際品牌重視的年代，臺灣尚未出現勞力士或浪琴等名錶，民眾手上掛著的大多是平價機械錶。當時鐘錶維修與買賣的做法，都還是靠著日本、瑞士或香港引進材料後，師傅再依據維修錶款的不同向材料行叫料。而經濟起飛後，坊間開始以名錶象徵身份，當時則由代理商自行引進臺灣。「你看臺灣以前有錢人有多少？滿街都是浪琴錶、勞力士的代理店！」在臺灣錢淹腳目的年代，鐘錶產業靠著鎖定高價錶款市場，硬是在低價錶傾銷的市場現況中殺出一條血路。除了販售高價錶，真正讓師傅獲利的部分其實是後續維修保養，「我們最開始維修鐘錶，都是跟材料行叫零件，有一天就發現，怎麼開始缺件了，當時大家才知道，連想要轉型的念頭都像被掐住脖子，快要找不到活路了。」一位資深業者透露，由於臺灣沒有鐘錶專門學院，鐘錶維修產業的傳承，大多靠著師傅口傳，既然有口傳就會有藏步，久了以後，就陸續發現坊間師傅們修理技術與收費水平不一。「後來這些大品牌發現臺灣雖然小，但有錢人多、市場很大，他們把代理權收回，全部改為品牌直營，最後靠著不外流零件的方式回收維修權，使老師傅維修鐘錶的事業都連帶遭到禁止了。」資深業者無奈地說，名錶透過提高品牌簽約金與不供給修理零件的方式，逼迫單店經營者無法負擔，即使跟品牌合作，所有費用跟利潤也都被品牌吃光，老師傅們的生活根本無以為繼，最後只能放棄經營，原先蓬勃發展的產業在20年內快速萎縮，使臺灣鐘錶產業陷入寒冬。工會爭取工作權不只鐘錶業如臨深淵，「最後連眼鏡業也受到類似石英錶的衝擊！從日本連鎖快速配鏡湧入臺灣後，眼鏡變成機器按一按，沒有技術的行業。」王常務理事景晃無奈地說，配鏡怎麼會沒有技術？他曾遇過兩位個案，拿著醫師驗光的處方箋，配出的鏡片卻根本沒辦法戴上，他們依照多年經驗判斷，幫忙降到合適的度數、並調整鏡片，才讓客人拿到真正適合的眼鏡，最後笑著回家。面對工會內部各種反彈聲浪，台北市鐘錶眼鏡業職業工會仍決定出面爭取工作權。張重光氣憤地說，「憲法保障全民工作權，但我們無論鐘錶或眼鏡的生計都被影響了！」「驗光有驗光的專業，配鏡也有配鏡的技術，怎麼會覺得配鏡沒有技術？」資深理事氣憤地說，驗光與配鏡，本來就是一體兩面，政府制定驗光人員法案後，規定眼鏡行必須領有驗光師執照才能為顧客驗光，但臺灣不乏半個世紀以上的老眼鏡行，老師傅的經驗不見得能被冷冰冰的機器所取代。在職訓練拚轉型即使幾次抗議的結果不盡如人意，但身為領頭羊的工會，沒有放任產業消失，反而持續推動會員在職教育訓練課程，並積極吸收會員、加強福利與服務，他們還輔導第一代老師傅考取證照，協助跟上時代變化。直到2000年左右，機械錶再度流行，鐘錶產業的定位回歸至中高價藏品，整體市場再度回溫，但也因應購買通路轉變，年輕人習慣到百貨專櫃買錶，傳統鐘錶業者漸漸改以「維修」為主要收入，於是工會比以往更重視傳承與培訓。由於各職校沒有鐘錶相關科系，擁有最多專業人員的工會，責無旁貸地承擔起教育傳承的事業。在理監事一致同意下，台北市鐘錶眼鏡業職業工會積極爭取勞工在職教育，並於2004年開辦職業訓練，由工會內部的資深理監事擔任講師，開設鐘錶訓練班與驗光配鏡訓練班，工會會務從過去單純的勞健保服務轉為多角化經營，力抗產業萎縮的困境。為了破除傳統產業工會的危機，在工會會務人員積極參與下，2008年，行政院勞委會職訓局(現為勞動部勞動力發展署)通過TTQS專業認證，使工會成為經政府合格認證的職訓單位。林常務監事驕傲地說：「對長期致力於開班傳承的鐘錶工會來說，TTQS是個指標，必須通過才能承辦訓練班，我們工會的承辦人員都是受訓通過，再回來規劃完整的職訓課程。」工會將重心放在「勞工職能專業訓練」、「參與技能檢定及職業證照認定工作」與「勞工就業媒合」三大方面，除了與政府合作，他們擔心產業從業人員高齡化，新血無從加入，因此同年度還與寶島鐘錶股份有限公司開辦鐘錶培訓就業班，並媒合學員就業，為臺灣年輕一代的鐘錶專業人員打下基礎。張重光說，工會既然最初名稱為「鐘錶修理業」，就不該忘記「修理技術」的基礎與初衷，近幾年雖然手機的計時功能普及化，甚至完全取代鐘錶的功能與價值，但工會仍力求翻轉，在寒冬中等待春天到來。▲因應眼鏡業會員人數增加，工會同時開辦驗光課程，培養配鏡人才。（圖片提供/台北市鐘錶眼鏡業職業工會）第5章未來展望：培養專業師資，成立鐘錶系「你想想，以前我們剛出師的時候，費時費工洗一支手錶賺20元，現在拆開電子錶換新電池，幾分鐘就可以賺100元，其實產業不斷的改變，鐘錶也是。」一名資深理事笑說，鐘錶和眼鏡產業從初成立工會至今，眨眼度過62年，雖然幾度面臨產業危機，卻始終站穩浪尖，不斷隨著時代前進。為了使專業與時俱進，許多資深會員自費前往中國考取證照，工會甚至連年前往海外，進行鐘錶技藝交流。隨著高價錶款不斷推陳出新，工會以專業精實的訓練，陪伴會員教學相長。如今工會早已擺脫昔日財務不穩的窘境，眾人開始思考，如何為產業在未來留下一些耕耘的痕跡？張重光希望未來，鐘錶業的學理與技術，能透過認證考試，得到社會上的認同，從而慢慢累積一套教學系統，最後打動政府開設「鐘錶科系」。他感嘆，「我們的老師傅都已經六七十歲了，師傅收不到學徒，導致專業技術銜接時出現斷層。」鐘錶的行業若是要長久延續，必須像眼鏡一樣出現視光相關學系，將來若有鐘錶科系，透過現今職訓課程培育的新人，都將是未來的師資來源。因為工會本身就是專業單位，為了彌補產業斷層，鐘錶工會在93年開始陸續鑽研開課流程，並自行拍照、編寫教材，目前先嘗試在工會內部推出認證班，模仿傳統師徒制，先從初級班開始，經過3年研習後，再開設中級班與高級班，紮紮實實地帶領新人入門。除此之外，工會也不放棄與大學或職校接洽，結合機械系與電子系，兼具學科與技術，期待未來能使產業再次發光。張重光說，「我們將認證分初、中、高三級考試並發給應試通過證書，等到市場慢慢成熟時，希望不久的將來，我國教育體系也能有鐘錶科系的誕生。」未來工會也將全面清查會員的就業情形與訓練需求，協助會員申請政府職業訓練補助，並辦理專業技術訓練，希望傳統工會藉此轉型成功，更能延續鐘錶產業的壽命，從人才培訓、編篡教材，再到媒合就業，自然形成一套傳承機制。▲鐘錶工會自辦課程與證照考試，並依據初級、中級、高級，頒發精美的中英文證書。（照片提供/邱秉儀）▲工會自辦鐘錶技術士培訓課程，並依照難易度推出甲、乙、丙三級考驗。（圖片提供/台北市鐘錶眼鏡業職業工會）▲工會在產業傳承方面努力不懈，獲得多屆優良工會表揚，圖為現任理事長張重光。（圖片提供/台北市鐘錶眼鏡業職業工會）▲台北市鐘錶眼鏡業職業工會現任第19屆理監事及會務人員，服務本會會員。（圖片提供/台北市鐘錶眼鏡業職業工會）",
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    "內容": "前言台北市鐘錶眼鏡業職業工會（以下簡稱鐘錶工會）成立於1958年12月24日，初成立時定名為「台北市鐘錶修理業職業工會」，是全臺第一個鐘錶相關產業的工會組織，至今已逾60年歷史。隨著產業從草創、巔峰、沒落到再起，工會發展與臺灣社會從農業轉型為工業的進程息息相關，並見證鐘錶、眼鏡等產業的變遷與演進。隨時代推演，工會服務內容也從單純的勞健保，轉變為技藝傳承與培育人才的溫床，工會裡身懷絕技的修錶師傅全力推動技職訓練，期盼在技職體系尚未開辦鐘錶專科前，能有完整的教材保存，莫使技師引以為傲的指尖技藝失傳。第1章福州師、日本師，共創繁榮的高級產業鏈無論是眼鏡還是鐘錶，在以農業社會為主的臺灣，這些精細產品都屬於奢侈品。除了從日本時代，有零星留日或師承日人的鐘錶師傅戰後在臺紮根以外，臺灣的鐘錶與眼鏡正式成為產業，故事得從國民政府遷臺開始說起。戰後國民政府來臺，同時帶入豐富多元的百工樣貌，由於渡海跋涉，不方便搬遷大型家當，因此謀生工具輕巧的鐘錶師傅，便帶著一身功夫和幾支手錶隨船來臺營生，他們發現這行業在臺灣還有許多發展空間，回頭再拉著親友同鄉一同渡海，大家一起來到陌生的土地找機會。於是渡海來臺的「福州師」與留日返台的「日本師」遂形成鐘錶業的兩大體系，也為臺灣正式開啟延續百年的高級產業鏈。由農轉工的時代背景由於臺灣早期為農業社會，除了臺北、彰化鹿港、臺南府城三大都會，大多數居民都是捲起袖子下田工作，「甭說眼鏡或手錶，那個年代連家裡的鐘都是奢侈品！」台北市鐘錶眼鏡業職業工會理事長張重光說。在手上掛著手錶就等同有錢人的時代背景下，臺北市相對其他縣市發展更快速，隨著學校與公司行號增加，百工產業興起，使市民對於鐘錶眼鏡的需求大增。張重光說，早年臺灣還沒有自行製作的手錶，市面上流通的多是福州師傅帶進來的手錶，隨著臺灣從農業社會轉為工業社會，手錶的需求漸漸增加，市面上也開始流通各種愈來愈精緻、複雜的機械錶。當時有些維修問題，連福州師傅也不懂得如何排解，大家只得拆開錶面慢慢摸索，從一次次經驗中逐漸累積一套修理心法。而鐘錶當時在臺北仍屬於經營門檻較高的行業，不只進貨成本高，開業的店租也貴，為了降低營運壓力，鐘錶店大多採複合式經營，最容易和鐘錶開在一處的，就屬於眼鏡業、銀樓業。「早年流行的眼鏡都是圓形鏡框，是由福州師傅拿著玻璃和鐵棒，在砂輪機上親手磨出來的。」張重光說，鐘錶師傅所需的零件十分細小，螺絲起子等工具，恰好與配鏡所需的器材相同，因此早年鐘錶師傅大多兼作配鏡，兩大高價位產業最初始就採複合式經營。▲過去佩掛鐘錶是有錢人的象徵，這些流傳至今的名錶，在老師傅細心保養下已轉動數十年。（照片提供/邱秉儀）百位成員草創起會「那些前輩真的很努力，但回顧最開始，沒有個團隊，大家就像一盤散沙。」張重光說，由於當時沒有全權統籌事務的組織，導致修錶時沒有公定價格，各自營作業者總是隨意開價，日子久了，業界間惡性挖角、削價競爭的事蹟時有所聞。為了解決市場上價格凌亂導致的產業亂像，又要使產業健康發展，1958年初，工會創始人鄧振斌、楊映雲、陳金樂等人，初期決定成立類似工會的民間團體，彼此討論公定價格，同時聯絡同鄉感情。幾個月後，看見其他產業在政府輔導下成立工會，鄧振斌等人考量工會若要長久維持下去，必須有政府出面協助，他們決定從民間組織改組成正式的工會團體，並配合政令推動，額外承接勞保業務。當時全臺北市僅約有兩百多家鐘錶眼鏡店，鄧振斌等人開始逐一奔走，最後找到近百位志同道合的成員，組織全臺第一家鐘錶眼鏡業的工會，並定調為「鐘錶修理業」，終於在1958年12月24日，成立「台北市鐘錶修理業職業工會」，他們是第一個，也是全臺唯一鐘錶眼鏡業的工會，當時臺北縣（現為新北市）許多相關從業人員，也都跨區到臺北市加入工會。「因為鄧振斌為了工會忙到一頭白髮，我們以前都叫他『白毛仔』，草創時期真的苦，他常帶著幾個同業，包括我爸爸(林榮俤)，滿街上到處去跑，一家一家募款。」常務監事林政良說，早期工會成立需要費用承租會所、聘請會務人員，但當時鐘錶業營運成本高，業者幾乎都把所有存款投入店面營運，在早期生意尚未起色的日子裡，「其實說穿了，表面光鮮亮麗，關起門來的日子都十分艱苦。」在這樣的時代背景下，鄧振斌為了籌募費用，吃足苦頭。無論晴天雨天，他們只得跨上腳踏車一跑再跑，遊說新店家加入，也得向會員募資收取會費。所有工作裡，最辛苦的便是每個月收會費的時候，資深理事回憶：「以前工會根本沒甚麼福利可言，大家聽到加入工會還要樂捐，躲都來不及了！」鄧振斌往往一天跑了好幾間錶店，老闆都躲起來或閉門不見，為了收取會費，他只能耐著性子多跑個兩、三趟，最後老闆們礙於情面不好意思拒絕，只能勉強掏出錢來。▲台北市鐘錶修理業職業工會於1958年成立，初期鐘錶業因為入門門檻高，又被譽為穿西裝的行業。（圖片提供/台北市鐘錶眼鏡業職業工會）走過倒會危機工會成立初期，會員人數僅百餘人，加上無固定會所，只能四處承租辦公室，由於有不少會員日子過得艱辛，無力繳交勞保費，工會營運之初只能說是篳路藍縷，甚至窮到連總幹事的薪水都發不出來。長期入不敷出，導致財務無法周轉，挖東牆補西牆的結果，使工會內部財務形成一大筆濫帳，期間勞保局還以積欠勞保費為由，對工會處以停保處分。這樣的結果看在當時已轉任常務理事的創會長鄧振斌眼裡，著實心痛又難過，他與一幫志同道合之士持續為會務奔走，甚至帶著工會全體理監事向臺北市社會局陳情，並轉請勞保局准予復保，最後雖然保住工會，但也在當時已風雨飄搖的財務狀況中，累積一筆高達3萬6千元的罰款。在1960到1970年代，當時清洗一支手錶，僅能賺取20元工資，量身訂做一套西裝，才約1,000元上下，更不用說一般公務員每月薪水僅僅7、8百元。面對如此高額的罰款，工會與政府協商分期10年，以月繳300元的方式，艱辛且刻苦地走過工會重生之路。由於每個月還款額度高昂，工會無力再承租會所，1973年，時任常務理事的劉公傑將住家客廳捐作工會辦公室，並自掏腰包支付水電費等雜支，長達7年期間不對工會收取一分一毫，使工會得以在辛苦的日子裡，一面還款一面存錢，逐漸奠定購買會所的財務基礎。如此寄人籬下的日子轉眼過了7年，工會的財務危機終於減輕，大家開始思考購買會所事宜，於是全體理監事和會員開始小額捐款，透過不斷募捐，集腋成裘，終於購買屬於全體會員的會所。1980年3月，中華路二段一處五樓舊公寓裡，僅27坪的會所，成為工會打拚22年後的第一個家。▲綽號「白毛仔」的鄧振斌，是工會創始人，也是促使工會發展的靈魂人物。鐘錶工會辦公室高高掛著創會長鄧振斌的照片，與一只日本麗聲品牌早期生產的電波鐘。（照片提供/邱秉儀）第2章開啟專業勞工時代，鐘錶與眼鏡複合經營1970年代以後，臺灣轉型為工業社會，百姓對高價鐘錶與眼鏡的需求逐漸增加，時鐘成為家庭依賴的報時工具，名錶更是身分地位的象徵，在臺北市蓬勃發展的鐘錶業，是人人稱羨的行業，也開啟有尊嚴、有水準的專業勞工時代。改名鐘錶眼鏡業當時因為高價鐘錶是婚慶儀俗中不可或缺的禮品，因此常見鐘錶店與銀樓一起經營，後來隨著讀書人口增加，配鏡需求也大增，也有愈來愈多配鏡行與鐘錶開在一處，於是在工會裡，眼鏡業的同仁數量日益增加。1974年，工會應眼鏡業同仁游曉洋的申請，將名稱內的「鐘錶修理業」變更為「鐘錶眼鏡業」，把原先只是附屬的眼鏡業納入工會組織，此舉不只領先全臺，在普遍風氣傳統的工會內部更是一大進步變革，鐘錶眼鏡工會尊重各行各業的態度，博得大家的敬重，也使會員數穩健成長。「大約到1960年代以後，鐘錶和眼鏡慢慢分家，漸漸形成獨立的眼鏡業，到1970年代成為高峰，因為當年的學徒逐漸成為師傅了。」張重光說，相較鐘錶的零件動輒數百種，眼鏡的結構單純許多，早年想學習鐘錶的學徒，許多會在閒暇時間兼著學磨鏡片及配鏡技術。常務理事王景晃精通鐘錶與配鏡，他回憶起早期，配鏡時都是採用玻璃鏡片，客戶只要挑選好鏡框後，由師傅在玻璃鏡片上用簽字筆描出鏡框輪廓，接著使用兩根鐵條夾住玻璃鏡片，再用鐵條切出雛形後、再用砂石輪慢慢地磨，把玻璃磨到吻合鏡框大小，作業時，玻璃碎屑往往落在木箱內，作業時稍有不慎還可能受傷，「所以要看一個師傅功夫到不到家，看他的鐵條就知道，切到最後連鐵條都磨出凹痕，這才是真功夫！」他驕傲地說。在那個年代，社會風氣講求「萬貫家財不如一技在身」，拜師學藝是社會上常有的事，當時也有許多外縣市的學徒來到臺北，學習最尖端的鐘錶維修技術，然後回到家鄉開枝散葉。其中有些學徒在學習過程中找到明確的興趣，希望從事單純的眼鏡業，他們便成為如今超過一甲子歲月的老字號，後來眼鏡市場隨著國民教育普及而增加，因此學校開始出現視光學系，許多學生畢業後便投入眼鏡行業，眼鏡專門店在臺北市如雨後春筍般崛起，連帶使得工會人數不斷攀升，在1991年左右到達最高峰，工會人數從最初數百人一路成長至最高達八千多人。▲資深鐘錶維修師傅王景晃，多年來都是掛著放大鏡，細細拆解百年前的古董鐘錶。（照片提供/邱秉儀）辛苦的師徒制由於鐘錶或眼鏡行業，在更早期都沒有相關學習管道，最常見的入門方式就是師徒制，現任王常務理事、李常務理事也是拜師學藝出身。「我的師傅跟我說，3年讓我入門，真功夫要自己磨練，熟能生巧，舉一反三。」他和坊間大多數學徒一樣，經過三年四個月刻苦的拜師過程，最後再用一輩子的時間不斷自我精進。說起當學徒的那段日子，他以走迷宮為例，打開機械錶的錶面，面對動輒數百個零件的機械錶，學徒就像是走入看不見盡頭的森林，師傅頂多告訴他們一條路，讓他們從起點走到終點，雖然是在森林裡自已摸索，但還可以摸索出很多條抵達終點的路徑。因此真正的老師傅都是經無數的手錶維修經驗中千錘百鍊，進而磨鍊出精湛的技藝與眼光，「真正的老師傅，只要看到一支錶，光看外觀就知道裡面的構造，聽著客戶說有那些問題，還不用拆開，就知道該怎麼修了。」有趣的是，雖然都是師徒制，但拜入「日本師」或「福州師」名下，所學可大不同。會有這般差異，也是和彼時的時代背景有關。以前在鐘錶維修產業上，分成福州師傅和日本師傅兩大派系，雖然大家都會把錶修好，可是各自有不同的學習技能和維修手法。因此發展到1970年時，規模較大的鐘錶店甚至會聘請日本與福州兩位師傅，遇到客人上門維修手錶時，還會先問對方是哪裡人？再決定由福州師傅還是日本師傅去修理、更換零件。兩大派系主要差別在於根據的輔助工具不同，技巧也會有所不同，而零件的名稱也不一樣。在當時的時空背景下，要推出系統化的教學沒那麼簡單，若是有心入門學習鐘錶維修者，都還是得經過拜師學藝，然後不斷自我精進這個過程。常言道「師傅領進門，修行在個人」，師傅坦言，派系與技術這種東西，每個師傅一定都認為自己的最好，所以無論是福州師傅或日本師傅，兩派平日素來鮮少交流，唯有來到工會則海納百川，他笑說，「不同門派的師傅，只要進到工會會所都平起平坐。」隨著戰後經濟起飛，鐘錶與眼鏡產業一窩蜂成長，加上有勞保單可以補助看診費用，1980年到1990年，加入工會的人數直線上升，也促使工會在勞健保業務之餘，推出更多的會員福利。因此在1991年，除了提供原有的勞工培訓課程外，任內還積極推動會務並加強會員福利，例如規劃會員子女獎學金、會員互助金，大幅舉辦勞工教育和自強活動等，使工會與會員關係更緊密。正當大家都為工會會務運作蒸蒸日上而感到欣喜時，一個隱憂出現了。1995年全民健保開辦，短短一年內流失近半會員，加上後來國民年金開辦後，再度衝擊傳統工會的運作功能，如今只剩不到4,000人留在工會，也使工會面臨到轉型的契機。而早期鐘錶眼鏡業職業工會的會員組成是鐘錶業人數遠大於眼鏡業人數，近幾年因為各自專業化，眼鏡業有專業的產學一條龍，而鐘錶業則在時代趨勢下愈來愈少，日漸沒落，因此會員人數在前幾年逐漸翻轉，目前反而由眼鏡業成員成為工會主力。▲鐘錶工會同時也是專業工會，目前由工會資深李常務理事擔任講師，肩負世代傳承的重責大任。（圖片提供/台北市鐘錶眼鏡業職業工會）",
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    "title": "臺北市停車管理工程處企業工會（下）",
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"第五章反外包激怒市府機器 4幹部遭解僱 沒想到，韋秀蓮的老公一語成讖。西門町的反機車收費行動聲勢太大，成了壓垮駱駝的最後一根稻草。 韋秀蓮憶及，西門町行動結束後，停管處越發變本加厲，甚至針對工會常務理事會務假挑毛病，雙方除了召開勞資爭議調解會外，並以公文往返溝通，停管處要求工會補件，又退回，即便工會補上開會通知函、簽到簿、會議記錄等資料佐證，停管處一律不承認、不接受。 「我們都事先送公假單給停管處…他回了一個文說，原則上准假，請事後檢附相關證明文件，那你要不要請？我們就請啊，事後(停管處)就說這個證明文件不行、那個不行啊…這個資料不足以證明」 2007年10月底，包括朱嘉英、黃淑美、韋秀蓮、洪連佐等9名工會常務理事與理監事，以曠職為由，遭停管處考績會約談，且被要求隔天上呈報告、補公假證明。同一時間，工會收到停管處公文，表明隔年起不再幫工會代扣會費，於是，深感工會就要被逼上絕路的3名常務理事，臨時起意在市府例行的「市長有約」會面場合中，向郝龍斌市長下跪陳請。 ▲2007年10月，停管處質疑停管工會幹部會務假正當性、隔年停止代扣會費等行徑，迫使停管工會常務理事朱嘉英、黃淑美、韋秀蓮3人在「市長有約」場合，公然下跪陳情。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 豈知，此舉引發郝龍斌勃然大怒。韋秀蓮表示，「還沒有被解僱前，我們也覺得說保工作要緊，所以想低調運作…那次市長有約，本來只有嘉英跟淑美去參加而已，但那天收到停管處來的文…你要解僱工會幹部，又要停止代扣會費，又把工會趕出現有辦公處所，我們就覺得，那就是殺工會啊…」 蔡欽鴻對此下了註解，「所以說，那一跪之後，市政府手段更強烈。」 2007年12月15日，當時的第4屆常務理事朱嘉英、黃淑美、韋秀蓮及理事洪連佐4人，在下班前夕接獲一紙解僱令，上面寫著「10月份連續曠職3日或1個月內曠職達6日」，依據《勞基法》第12條第1項第6條、臺北市公有收費停車場工作規則懲戒。 ▲2007年12月15日，停管工會常務理事朱嘉英、黃淑美、韋秀蓮、理事洪連佐4人收到解僱通知。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 張哲揚當時在接受媒體採訪時[1]，說明解僱理由為：4名遭解僱的停管工會幹部，會務假一年平均多達200天，且未附處理會務的具體證明，停管處因此退回工會幹部10月份假單，要求依規定補附相關證明文件以利核假，並放寬審核時限，給予當事人4次補件機會，但因當事人都未提出明確證明文件，停管處才依勞基法予以解僱。 郝龍斌則公開表態[2]支持停管處作為，更明白表示，停車管理外包是市府既定政策，市府員工不應該反對、阻擋，並強調不該以為市府工作就是鐵飯碗，「就算是公務員，不適任就應該開除。」 談起會務公假一事，洪連佐至今仍深感無奈地說，「我們從2001年打完二屆四次，就是3個常務駐會，我們都是這樣請假來的，也不是我們說請就請，當時慣例都是這樣，6年了，我們這6年碰過2個市長…也經歷多任處長，都沒問題啊，為什麼張哲揚來，可以改變這一切？」 4人被解僱後，兩人一組每天固定在臺北市政府門口站崗，身上套著紙箱，頭戴裝了天線的安全帽扮演天線寶寶，背著DVD顯示器，反覆播放郝龍斌競選市長時做出的競選承諾(工會幹部會務公假及市府業務不外包)，沿著臺北市政府周圍「散步」，而另一名則幫忙散發文宣，對往來洽公、觀光民眾發送文宣，解說事件緣由，或者就在市府正門口靜坐抗議，雖然面對如此艱難的時刻，他們仍以「天線寶寶」名號自居，苦中作樂。 ▲停管工會常務理事朱嘉英、黃淑美、韋秀蓮及理事洪連佐遭解僱後，在臺北市政府門口靜坐抗議。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 那時，只要有郝龍斌在的公開場合，就能看見4人陳抗的身影，如影隨形地緊跟郝龍斌，更曾在郝龍斌一週年市長就職典禮上，發生激烈肢體衝突。而隔年馬英九競選總統，天線寶寶也伺機而動，突襲馬英九競選總部的成立大會。另外，農曆年的北市元宵燈節活動，他們也自製花燈、花車出動，以吸引民眾目光。  ▲2007年底，4名停管工會幹部遭解僱，展開如影隨形的抗議行動。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） ▲洪連佐笑說，當時天線寶寶的抗爭強度高到4人行蹤被警方隨時監控，就算沒有變裝，走在馬路上都會被警察攔查。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 4人對外抗爭如火如荼，另一方面也向臺北市政府勞工局檢舉解僱係違法行為，尋求體制內的救濟，然而，2008年1月18日，臺北市政府勞工局認定朱嘉英、韋秀蓮、黃淑美等人「無正當理由連續曠職3日」，且未補正開會通知函，解僱應屬合法[3]，至於洪連佐的解僱案，勞工局則請停管處在10天內提出說明。 洪連佐、韋秀蓮如今都認為，當時4人對抗的不單單只是停管處一個市府單位，而是整座龐大的市府機器。韋秀蓮提到，4人拜會剛上任的臺北市政府勞工局長蘇盈貴時，表達工會反外包的立場及郝市府就外包議題對工會的承諾，希望希望勞工局可以硬起來，而他（指蘇盈貴）卻說他覺得外包不是壞事。工會對他失望是因為對他期望太高」 當時甚至衍生案外案。 臺北市勞工權益基金審核小組在2009年7月會議決議，通過補助黃淑美、朱嘉英、韋秀蓮訴訟費用32萬6,824元，但卻遲遲未發放補助。同年12月勞工局更重新召開勞工權益基金審查會議，推翻原決議，欲停止補助，期間經臺北市訴願會糾正[4]，勞工局仍不願執行，除引發審核小組委員退席抗議，甚至爆出偽造勞工權益基金審核小組決議，有審核小組委員因而到臺北地方法院控告蘇盈貴偽造文書。[5] 勞工局則解釋，因考量申請人財力狀況、「已無勝訴可能」及濫訴等原因，才將3人生活費以外的補助予以刪除。 此外，因市府不認可同為北市產總副理事長的洪連佐已被解雇仍具停管工會會員的身分，故連帶撤銷北市產總第5屆理事長選舉結果，而引發北市產總抗議，因而向勞委會提出訴願。 對此，勞工局說明[6]，在北市產總選舉前即以傳真、發文等方式，告知產總有5人資格不符，當天也在場重申相關法令，勞工局的選舉無效處分絕對站得住腳。 蘇盈貴也在媒體報導上回應，法令規定非公司僱用員工，不得加入該公司的產業工會，也不能出任工會代表，勞工局事前即告知產總，「該做的都做了。」蘇盈貴更在面對議員質詢時賭上烏紗帽，表態若該案第2次訴願仍遭勞委會判定處分不當，他將下臺負責。 韋秀蓮說，「會員代表大會認我們4個人工會幹部身分，停管處跟勞工局不認，那時候法令就是，沒有勞雇關係就不具會員身分，我們去勞委會抗議，後來才有一個函釋[7]…如果工會幹部被解僱，經過會員大會承認身分，在訴訟確認之前都可以保留幹部身分。」 爾後，勞委會裁定的第2次訴願決定仍是「撤銷原處分」，蘇盈貴也依承諾辭官[8]；勞工局也在2010年陸續發出公文，承認北市產總選舉合法性，並同意用勞工權益基金補助停管工會幹部訴訟費與裁判費。 洪連佐坦言，「那時鬥到天昏地暗，甚至把一個勞工局長鬥下台了」，雖然面對外敵，4人抗爭得猛烈，但停管工會內部卻深受解僱案影響，會員嚴重流失，即便是留下來的理監事，也因寒蟬效應，被壓制行動。 就算4人的工會幹部身分在絕大多數會員支持下保住了，並且在訴訟官司結果出爐前，仍擔任停管工會的常務理事、理事職務。不過，過去一路跟著工會打仗的會員，卻在「天線寶寶」工作權戰役中，礙於情勢，被迫隱身，選擇先沉寂自保。 黃詩琇回憶，當時氛圍一片低迷，「工會等於被打趴了…因為他們被解僱，還有一連串的事情，導致退會的會員相當多，大家都在想說，唉，停管處的壽命快沒了…因為停管處就是要委外嘛，要委外就不會留我們啊，都在說我們快被資遣。」 第六章  工會保衛戰：蹲低，是為了再躍起   停管工會接著進入資方「搶工會」的騷亂期，穩定下來後，保持低調沉潛。 2009年，4人的「『確認勞雇』解僱」官司，確認敗訴。到了第5屆理監事會，全權交棒給新任幹部，於是劉佑銘、黃詩琇、朱世梓、杜祖花等4人還在懵懵懂懂間，先後遞補上位，當起常務理事及監事會召集人一職。韋秀蓮則轉為工會秘書，洪連佐擔任顧問。 其中，劉佑銘在工會風雨飄搖、生死存亡之際，擔任起繼續支撐工會運作的重要角色，朱世梓、黃詩琇、杜祖花等3人，也認同工會必須繼續存在，如此，停管員才有與資方抗衡的武器，即使當時停管工會瀕臨崩解，但多年來累積的功夫猶在，故新任幹部首要任務，就是至少要保持現有的勞動條件，不能讓工會節節敗退。 劉佑銘猶記，4名幹部剛被解僱時，停管處發動親資方的會員代表出席，在大會中質疑4人的工會幹部身份，氣氛嚴肅。在競選第5屆理監事時，停管處更大動作搶工會，推派親資方的會員出來角逐會員代表，甚至出資包計程車，接送會員投票，想要重整會員代表及理監事人員的組成，進一步把持工會決策權。 慶幸的是，幹部平時透過跑場組與收會費，而與會員建立起一定的緊密度。因此，停管處搶工會的計畫，最後未能得逞。 劉佑銘提到，4人被解僱後，由於停管處不承認他們工會幹部的身分，禁止他們代表工會參與協商會議，原本在會議上位居二線的幹部們，只好被推上火線。他永遠難忘當時會議上的氣氛，面對停管處官員的高漲氣勢，與會幹部只能忍辱負重： 「以前主要是他們（被解僱幹部）主攻，我們配合，那現在是變成我們要擔起這個任務了…我有一種感覺是，怕無法保護他們（其他幹部）或是經驗不夠多，不知道該怎麼回應，但至少我清楚我們的底線，因為我們事先都有討論，工會政策是什麼、要守住什麼，這策略都清楚。」 雖第5屆理監事們臨危受命，且戰且走，但都願意在挫折中學習如何當一名剽悍的「停管工會幹部」。至此時，工會看似氣弱游絲，但多虧有新任幹部團隊撐著，盡全力地為工會續命。 直到2013年4月，在停管處處本部工作的杜祖花，打開停管處公文內網時，發現勞資雙方協商多時還未定案的工作規則，在工會毫不知情的狀況下，已經送進勞動局核備並公告實施。杜祖花說： 「我每天上班第一件事，就是要先看今天公布什麼，因為我也是勞資會議的協商代表，當時我就看到那個工作規則的公告，立刻意識到情況不對勁，這我們明明就還在談，怎麼停管處就逕自公告了？！」 解僱案後就一直保持著「休兵狀態」的停管處與停管工會，因停管處在未告知工會，就逕送工作規則的情況下，再度點燃了停管工會的怒火。 黃詩琇補充，「2000年那時候就有在勞資會議上談要修工作規則，逐條談下來，有些條文沒有爭議就保留，有爭議的地方，雙方沒辦法談攏的，總共還有10幾條，那時候他們(指停管處)就決定一輪一輪來談…這輪談完了，再回頭去談沒過的，當初協議是這樣。」 韋秀蓮說，原本的工作規則，早就在停管工會成立之前就已經訂立，而工會與停管處協商修訂的條文裡，雙方最大歧見在於，停管處想拿回停管員優於勞基法的勞動條件，包括將禮拜六出勤加班費計算方式改回一比一、撫卹辦法及婚喪假天數。 ▲停管處在勞資協商未達共識的情況下，逕將工作規則送到勞動部核備，停管工會發文至停管處、勞動局表達意見。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 朱世梓表示，工作規則被逕送至勞動局後，工會到勞動局反應。但爭議條文多達19條，勞動局只撤回了婚喪假天數及撫卹辦法2條。由於工作規則公告即生效，工會感到十萬火急，且認為勞動局的處理方式不如工會預期，當時負責與勞動局官員交涉的朱世梓憶及： 「勞動局說等到人家(指停管處)真的做的時候，再來提出爭議，這是勞動局的態度…再來我們去閱卷的時候，有幾個地方他就說那個可以閱，但是折起來的地方，不能看，我們看了一下就說，有些部分我們想要影印，承辦人表示先去請示長官，結果請示回來以後，折的比不折的還多，折起來的都不能印。」 對於才剛接任工會常務理事的朱世梓而言，初登場接觸市府官員就碰了一鼻子灰，無疑是經歷了一場震撼教育。既然不能退讓，那就進攻吧。 當時也初次接任常務理事的黃詩琇說，「我們態度就是沒有可以讓，因為這是我們的勞動條件，我們一退，就是降低我們的勞動條件，所以我們根本就不能讓。」 守了5年多的停管工會，歷經沉潛期，花了8個月的時間與停管處、勞動局交手，最後決定再度動員。但因顧慮工會元氣還未全然復元，停管工會這次不打算上街頭，洪連佐要求每一個幹部負責邀集5個會員，只要人數達到50人，就跟議員提議召開公聽會，與停管處公開辯論。工會也事先預設好底線，工作規則若涉及降低停管員勞動條件，就絕對不願接受協商。 黃詩琇坦言，經過解僱事件後，她不敢想像還有會員敢站出來，「但我藉著發文宣，去跟我平常負責的場組將這個事件講給大家聽，後來發現，滿多人有感覺的」會員的態度讓黃詩琇充滿信心，並將此心路歷程與其他幹部分享。 身為資歷最淺的幹部林淑芬，在動員過程中的心境猶如洗了一場三溫暖。當她把熟識會員的電話一個個打過一輪後，得到很多推託的回應，當下雖除了感覺到挫折、煎熬外，也認知到身為一名工會幹部，有時候必須尖銳地去挑戰會員。 「『我精神與你同在啦，你們就衝吧。』其實聽到這句話會覺得很心寒，我們在撐什麼？我們是在幫大家爭取，不是我一個人的。反正我都只用一句話去說服會員，『加班費沒有了你不要罵...工會已經帶著大家要衝...前面已經死4個了欸，我孩子還小，我也會怕...』不讓會員閃避這些事情。」 歷經各種邀集及尋找會員的過程，終於湊足了出席公聽會人數後，準備上場與資方辯論的4名核心幹部包括劉佑銘、黃詩琇、杜祖花及朱世梓，開始接受魔鬼特訓。他們下班後固定到北市產總演練，4個人皆笑著說道，明明是私下能夠侃侃而談的熟悉議題，第一次遇到要對外部人士講解的時刻，卻講得零零落落，沒人聽得懂。因此，4人也上緊發條，更加積極的重新磨練出一套對戰說詞。 另一方面，工會也緊鑼密鼓的向會員宣傳工作規則逕送核備所產生的影響，並要求幹部們確實統計出席公聽會的會員人數，韋秀蓮強調，不同於由會員督促幹部上街的84工時戰役，這次的公聽會，是由幹部策動會員挺身而出。 「工會告訴會員說『這件事情很嚴重，這個擋不住的話，你們會受到什麼樣子的影響，尤其是禮拜六加班，從2000元變1200元』，這個就很有感…於是我們就抓了幾個重點去跟會員講，不只是叫我們好好好加油就行，而是你要明確告訴我你那天可不可以來，願不願意和我們一起站出來。」 ▲2013年底，為了停管處逕送工作規則核備一事，工會動員100多名會員，召開公聽會。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 黃詩琇回想，舉行公聽會的前一晚，4人在北市產總辦公室進行最後演練，直到晚上10點多才離開返家，那時突然下起大雨，她焦慮到徹夜未眠。直到公聽會當天早上，當她在臺北市議會附近的集合地點，看到身穿熟悉的停管員藍色制服的夥伴慢慢集結、步入會場，心中大石才終於放下。 2013年底的這場公聽會，不只來了50名會員，而是來了100名以上。會中，張哲揚在臺上的驚人言語，不僅讓臺下停管員大膽反擊，而會議場上4名幹部更是合作無間，輪番與停管處官員唇槍舌戰。 在主動出擊的這一場仗，論氣勢、論道理，工會都大獲全勝。停管處雖逕送工作規則，但被公聽會擋下，不敢貿然實施，只好被逼得與工會開啟漫長的團體協約協商之路。 此時，停管工會終於恢復生氣，重新活了過來。第七章：有燈就有人－捍衛會員權益直到油盡燈枯 經過2013年的這一戰，雖停管工會揮別低迷氛圍，然而，結構性問題仍未解決，停管員高齡化、遇缺不補及外包業務門戶大開等因素，讓停管員人數從1,500人，掉到只剩下800人左右，而工會會員人數，則從創會期的900多人，到如今僅剩下200餘人。 會員人數少，導致會費來源不足，讓停管工會陷入財務困難。 韋秀蓮提及，2001年打完84工時抗爭，2002年起為了反外包成立抗爭基金，首次將會費從100元調漲至200元；爾後，歷經天線寶寶解僱事件，湧現退會潮，會員人數剩下500多人，財務每況愈下，因此工會又試圖將會費從200元調漲至300元，但最後沒有通過會員同意門檻。由於財務困窘而無法同時支應兩名會務人員薪資，總幹事黃建泰只好離開。 然而，停管工會沒有因秘書處縮編解除財務危機。 理監事會承襲了「會員都要負起決策責任」的文化，幹部不獨挑大樑，而是邀請會員一起為工會運作負責。由於停管工會的年度會員大會與勞教都是每年的重頭戲，形式也獨樹一格，來參加會員大會的會員都需要發言、表態，不能只是簽簽名、現身聽講而已。此外，工會更透過勞教活動進行小組討論，營造危機意識，現場直接出題，要求小組成員集思廣益、獻策。 韋秀蓮說，工會直接逼會員接招，參與決策，沒有放空跟閃躲的空間，每個會員都必須發表意見。蔡欽鴻指出，「其實會員都想說，你們決定就好啦，幹部知道會員大概都有這種心態，但我們就是一定要你們表態。」 黃詩琇認為，用小組座談的方式雖然累，但可以和會員直接面對面，詳細的向會員解說工會現況，且讓每位會員都有機會充分表達自己的意見，是個很好的對話機制。 但因會員想法天馬行空，對帶著小組討論的理監事而言，收攏、聚焦各方觀點，絕非易事，過程中還要處理會員意見不合時的衝突，林淑芬剛任幹部時，就曾因無法即時處理失控場面，被拉出場外。 蔡欽鴻則認為，要「逼」每一個會員都開口，幹部自己也承擔很大的心理壓力。提到會員大會、勞教，停管工會理監事一致感覺都是「很累」。 整場會議下來，不管是理監事，還是會員，通常都精疲力盡。洪連佐笑說「我聽到最有感的就是，有會員不想上我們的勞教因為害怕小組座談。」林淑芬則說，經過這些年的磨練，會員們參與勞教小組，「一點掙扎都沒有，習慣了。」 經過至少2年的腦力激盪期，工會先是透過不具名問卷，普查會員對於會費調漲的意向、忍受調漲的幅度，有會員建議長痛不如短痛，一次將會費從200元調漲到500元，喊價漲到700、1000元更大有人在，也有人擔心調幅過大，會員人數反而一下子流失，會費收入仍會短少，其它聲音也有認為應省下五一勞動節禮品、工會辦公室租金、會務人員人事費....各式各樣的意見出籠，再丟到小組討論，交叉詰問、檢視可行性。 2017年，洪連佐先提出階梯式調漲會費的作法，先獲得常務理事同意，再帶到理事會及會員代表大會討論，最終拍板定案，定調收支平衡即可，依人數變動，機動性精算、調整。 因此，往後當會員人數達表列級距時，就會提升會費金額。舉例來說，現在會員人數落在241-270人間，每月需繳會費為400元，當人數掉到240人以下，會費就會跟著調成450元。會費調漲方案的通過，終於使財務危機暫時得到緩解。 ▲2017年，停管工會通過階梯式調整會費方案，解決財務困難。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 停管工會至今已經走過20年，前10年大鳴大放、積極主動爭取勞動權益，被視為臺北市最激進的工會；後10年蟄伏沉潛、就地戰鬥，堅守勞動條件。 面對靈活多變的北市交通政策，停管工會有沒有下一個10年？幹部當中有人樂觀、有人悲觀，但共同心願都是繼續守護工會，直到讓每個會員都能安然退休的最後一刻。 20年來，大半輩子都待在工會的韋秀蓮，不僅嚐過身為會員、理事、常務、工會秘書等各式身分所帶來的酸甜苦辣，更經歷一場被解僱的職場風暴，身經百戰的她堅定地說：「只要工會戰力還在，對往後就不會悲觀，至少大家都知道工會一直都在，我們就是一個集體力量。而10年，只是一個數字，不管工會遭遇什麼困難，只要大家懷抱信心一起努力，我們會一直攜手走下去！」  [1]張哲揚說法，參考2007/12/19自由時報〈停管工會幹部 市府開鍘〉。[2]郝龍斌說法，參考2007/12/21自由時報〈停管不”郝”惹 郝強勢表態〉。[3]參考2008/01/19聯合報〈4幹部遭解僱 停管工會抗議〉[4]參考2009/12/25聯合報〈刪勞工訴訟補助 蘇盈貴賭官位〉[5]參考2010/01/30苦勞網〈勞工局長帶頭打壓勞工 涉偽造文書 蘇盈貴挨告〉[6]臺北市勞工局說法，參考2009/04/17聯合報〈選舉被撤銷 產總工會抗議勞局〉。[7]勞資1字第1020126343號令：「核釋工會法第12條第7款規定：『工會章程應載明會員入會、出會、停權及除名』。爰工會得於工會章程中明定，工會會員因故遭雇主終止勞動契約，該勞工依勞資爭議處理法規定向主管機關申請調解、仲裁、裁決，或向法院提起確認僱傭關係存在之訴訟，於調解、仲裁、裁決期間，或訴 訟判決確定前，保留該勞工工會會員資格；如未於工會章程中明定，工會得依工會法第26條第1項第11款規定，經會員大會或會員代表大會之議決，保留該勞工工會會員資格，並自即日生效。」[8]參考2010/02/26聯合晚報〈市產總工會理事長爭議 王如玄槓上蘇盈貴〉、2010/03/06聯合報〈北市勞工局長蘇盈貴辭職准了〉。",
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    "Source": "https://bola.gov.taipei/News_Content.aspx?n=7A3C3FFB6914DBB8&s=C9DA8E40FD2C3A97",
    "title": "臺北市停車管理工程處企業工會（上）",
    "內容": "前言 「我們停管工會全部都是爭來的，沒有什麼是天上掉下來的。」 對老臺北人而言，無論風吹日曬雨淋，戴著遮陽帽或撐著傘，在道路巡視開單的停車收費管理員（以下簡稱停管員）、路邊的計時收費器、收費票亭，都曾是臺北市街道的一抹鮮明風景。但隨著臺北市停車管理政策的變革，票亭拆遷、停車管理業務外包、停車智慧化，早期仰賴大量人力巡查開單的景象已不復見，停車收費管理員這項職業，在人們的記憶中逐漸淡去。 在勢不可擋的歷史洪流下，臺北市停車管理工程處企業工會（以下簡稱停管工會）透過層層組織，團結工人之力，無論在捲動會員上街頭抗爭的狂飆期、4名工會幹部遭解僱後的動盪期，還是在堅守工會底線的蟄伏期，停管工會始終做為爭取、保衛停管員勞動條件最堅實的一道防線。 縱使隨著停車管理業務外包、停管員退休等因素，讓會員人數從創會之初的900多人，銳減至今僅剩200餘人，工會始終憑一口氣，點一盞燈，只要還有一名停車收費管理員在工作崗位上，就有停管工會在旁守護停管員的權益直到最後一刻。  第一章一呼千應  起身挑戰威權管理   1975年起，臺北市逐步擴大推動汽車停車收費制度，越來越多主要道路兩側納入停車收費範圍，除路邊收費機器，也出現了負責在路邊及路外人力開單的停車收費管理員，而當時臺北市的停車相關業務，是屬於北市警察局管轄，而停車收費管理員自然也隸屬於警察局。 現任停管工會顧問洪連佐回憶，早期由警察局第五科的一名辦事員指揮監督所有停管員，由辦事員在各場組指定一名停管員擔任組長，並賦予場組組長相當大的治理權。在絕大多數沒有後臺背景的停管員心中，都很清楚哪些同事是靠著關係進來，也有不少停管員被任命為場組長後，跟著高層吃香喝辣，仗勢欺人，只要場組長看誰不順眼，就能任意調動管理員職務及上班地點，而沒權沒勢的停管員，只能乖乖聽話，認命服從。 人治管理作風，造就場組長「鴨霸」的管理風格，也導致場組長與停管員之間的關係發生嚴重權力傾斜，長年累積下來，在基層停管員心中埋下不滿的種子。 隨著台北市停車業務逐漸繁雜，1988年臺北市政府成立交通局並增設臺北市停車管理處，後改名臺北市停車管理工程處（以下簡稱停管處），停車收費管理員也隨著改隸停管處。 洪連佐指出，因當年有不少停管員是退休軍警轉職，原本就領有退休俸，若轉為技工工友，恐怕就喪失領取退休俸的資格。因此當停管員改為停管處轄下，市府雖曾討論將其轉為技工工友身分，卻遭部分停管員反對，「我們是硬生生自己說不要轉，所以是第三種身分，識別證跟別人不一樣。」 既非公務人員，也非技工工友的身分下，停管員雖同為市府員工，卻只能算是一種簽訂不定期契約的約聘僱人員。這種尷尬的身分，讓停管員每當想要爭取勞動權益時，需要耗費比別人更大力氣。 洪連佐表示，過去曾聽聞有人企圖籌組工會，最後卻告吹，直到停管員楊芳洲、李傳成接觸到台灣勞工陣線，才有一絲機會。在勞陣及幾名北市議員的協助下，以他們所在場組為發起中心，慢慢將籌組工會的資訊對外擴散、發酵。 當時人在收銀組的洪連佐，因為必須到各場組回收路邊停車計時收費器的銅板，所以工作機動性高，又可接觸到不同場組的停管員，於是收銀組成了這一波籌組行動中的小蜜蜂，肩負傳播籌組工會消息的重責大任。 對於長期受到威權治理，而累積了眾多苦悶情緒的停管員來說，終於有了宣洩的出口，原以為逆來順受慣了的停管員們會有所遲疑，沒想到在籌組過程，雖對工會功能只有模糊概念，但停管員們仍舊一呼千應，紛湧加入了工會。 停管工會理事杜祖花表示，「我們的前身是隸屬於警察局，停管員的組成有招考，還有退休軍警、警眷、軍眷，早期還有透過各種關係介紹，有關係的就是吃香喝辣，像我們這種沒有關係的，長期以來遭受不平等對待。我們最初的觀念是，有工會的話，工會一定是挺勞工的，所以一有工會就決定要加入。」 停管工會常務理事黃詩琇也認為，工會能統整並凝聚分散在各場組的停管員，形成一股能與停管處談判、協商的力量。 「我們其實是分散在臺北市各地，然而卻有一群人努力的想把我們聚在一起，雖然距離他們(指發起場組)很遙遠，也不知道到底有什麼遠大的目標，只聽說有要成立工會的訊息，但     是就想說大家團結在一起成立個組織，好對外有個發聲的對口，來表達訴求也很好，於是就填寫報名表後，親自送到發起場組，說我們要加入。」 停管工會秘書韋秀蓮當時也是基層停管員的一員，基於勞工相挺的情誼，認同工會就是代表勞工，不作他想，也毫無畏懼地加入工會。 於是，1997年7月6日，在當時的臺北市市長陳水扁同意下，停管工會突破當時的法令限制，正式成立。當時停管員約1,280人，就有900多人響應加入工會，入會率高達75%。 當時市府轄下已成立的工會有臺北自來水事業處工會、臺北捷運工會、臺北市公車處工會及台北銀行工會等工會，停管工會則是第五家，有別於前四家皆為事業單位工會，停管工會則是第一家由公部門所屬行政單位的勞工所組織的工會。     ▲1997年7月6日，在停管員熱烈響應下，停管工會正式成立，會員入會率高達75%。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會）     ▲停管工會成立之初，第一份工會訊。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會）  第二章　工人要走自己的路：街頭路線確立 停管工會成立之初，由於工會與議員間溝通管道順暢、互動頻繁。在第1屆理監事會運作中，透過不少議員協助遊說、倡議，幫忙停管員爭取到許多福利，如1997年底，成功爭取到婚喪假天數比照公務人員日數發給。此外，1999年再下一城，爭得工作獎金4,000元。 ▲工會成立不久後，透過議員幫忙，爭取到婚喪假比照公務人員日數的福利。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 停管處原本最為基層詬病的威權作風，也因為停管工會的成立，慢慢建立起公開透明的管理制度，明確規範場組長不得任意調動停管員。 停管工會監事會召集人朱世梓認為，「早期資方幹部非常權威，直到工會成立後才有了一些改變，而當會員、場組成員親眼見證這些改變後，他們才開始對工會有信心、有向心力。」 第1、2屆理監事會打下的功績，展現出工會與停管處抗衡的力道，一方面讓停管員們認可工會存在的價值，另一方面卻也挑戰了停管處原先大權在握的管理權，觸碰資方的敏感神經。                  於此同時，受到工人立法行動委員會及臺北市產業總工會（以下簡稱北市產總）影響，在停管工會新任總幹事袁孔琪的主導下，1999年開始，原本習慣與臺北市議員合作倡議的停管工會「議會路線」逐漸鬆動，導向直接衝撞的「街頭路線」。 而工會路線之爭的主要導火線，是政府公告自2001年1月起，勞工法定工時縮短為每兩週不得超過84小時，公務人員則從隔週休二日改為週休二日。[1]為了配合北市停車收費時段，路邊收費的停管員分為早、晚班，工時各7小時，路外收費的停管員則是24小時分3班制輪班。然而，隔了個跨年夜，停管處突然的一道命令下來，讓原本跟著公務員隔週休二日、每日工時設計為7小時的路邊停管員，瞬間回歸勞基法規範，兩週總工時從77小時，加到法定的84小時，每個禮拜六都必須上班，不但勞動條件大幅倒退，對比即將開始實施週休二日的公務員，更形成巨大的相對剝奪感。當時還不是工會幹部的韋秀蓮，與同場組的其他停管員面對突如其來的變動，情緒憤慨，無法理解為什麼原本與公務員休假一致的停管員，此刻卻被刻意突顯勞工身分，矮人一截，被孤立於週休二日的制度之外。「在還沒有84工時之前，我們跟著市府隔週休，路邊收費也是隔週休，禮拜六要上班的時候，路邊也都要收費，然後休假的時候也跟著休假，所以對我來講，我都是比照市府規定的啊！為什麼過了一個年，隔年開始就突然不能了，變成你們週休二日的時候，每個禮拜六我都要出來上班。」不過，當時的第2屆理監事會，對爭取84工時一事，分成主戰、主和兩派意見。主和派礙於勞資關係壓力，傾向息事寧人；主戰派則認為停管員每日工時7小時之作法已行之有年，且過去皆比照公務員休假，同為臺北市政府員工，休假制度不該有差別待遇，因此主張爭取比照公務人員週休二日。由於理監事會意見分歧，常務理事一人主戰、兩人主和，以總幹事袁孔琪為首的鷹派，則邀約當時是理事之一的洪連佐，兩人合作帶領理監事出擊，到各場組舉辦小組座談，捲動基層能量，探測停管員們的態度，也藉機串連，集結眾人之力。韋秀蓮回憶，當時小組座談時，停管員各個情緒激昂，甚至當場要求與工會一起走上街頭抗爭，「我們路邊的停管員都覺得，我就是要隔週休，為什麼我突然變成不能隔週休了，然後就說，上街啦上街啦，你發動，我們一定會出來。」也因為基層反映熱烈，理監事會被逼得不得不回應會員需求，在2001年1月2日發動上街遊行，400多名停管員拉布條、舉標語，從興雅國中步行至停管處前抗議。這也是停管工會成立以來，首度的街頭行動。 ▲2001年1月2日，因不滿無法比照公務人員實施週休二日，400多名停管工會會員上街抗議表達不滿。 （圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 基層怨氣高漲，抗議行動也在媒體鎂光燈關照下，迫使停管處在該年1月10日與工會「和談」，稱之為「二屆四次勞資會議」。 洪連佐猶記當天會議開了將近10個小時，讓停管處騎虎難下的主因，是來自於市府早就對外公告，往後無論單、雙週的禮拜六，路邊停車都要收費的規定。而政策既已頒布，不能朝令夕改，停管處只好退讓，主動與停管員協商禮拜六上班的加班費金額，提供停管員休息日出勤的誘因。 這次會議，最大的勝利是勞資雙方以白紙黑字明訂停管員於休息日出勤，加班費以1.34、1.67為計算基數的勞動條件，換算下來，禮拜六一天加班費將近2,000元。工會幹部驕傲表示，這次爭取到停管員的加班費計算方式，不僅遠優於當年勞基法的規定，且比後來勞基法二修早16年提出這個計算基準，我們是走在時代的前端！     不過，這對停管處來說，無疑是「割地賠款」條約。也因此，往後的十幾年間，停管處小動作頻頻，屢次想改動二屆四次勞資會議的協議內容。 對停管員而言，「84工時」是一場勞動條件保衛戰，原本只是想要比照公務人員週休二日及休假，卻意外談出優厚的加班費條件。對停管工會而言，這更是一場由底層發動，推著工會往前走的戰役，不僅戰打得漂亮，也在工會內部「鬥」響了街頭路線，讓停管員們明白，權益從來都是要靠自己爭取的。 自此，「我們決心走自己的路，用自己的雙腳走上街頭、靠自己的力量爭取權益。」 第三章 工會煉成術：扎實組織、共識決議 靠著從基層湧上的力量、推進成形街頭路線，促使停管工會站定日後的戰鬥位置，而理監事會堅持的「共識決」機制，透過不厭其煩地彼此對話，緊密連結會員間的關係，及綿密又扎實的組織功，皆成為停管工會最強大的作戰彈藥庫。 在工會成立前期，停管處的管理權首度被鬆動，於是試圖對工會成員恩威並濟，使出胡蘿蔔與棒子，把職場晉升當誘因，誘使部分工會幹部變節、投誠，由於類似狀況屢次發生，開始引起了工會會員的質疑。 接續的第3屆理監事選舉，包括洪連佐、韋秀蓮在內的競選人馬，便打著陽光團隊的口號，強調任內不會接受停管處所給的升遷機會，樹立了往後只要擔任停管工會理監事者，必須擁有抵禦資方收編行為的內規，凡遇升遷，就必須經過理監事會與眾幹部討論後決定。▲ 停管工會堅持理監事必須親自跑場組，與會員密切接觸，過去負責送工會文宣、會訊，2008年後，因停管處停止幫工會代扣會費，理監事除分工送文宣，每月也固定到場組收會費。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 從第3屆理監事會開始，理監事會便有意識地改變工會的決策文化，刻意淡化幹部權力，而是強調集體共識決，凡事都要「由下而上」，交由民意凝聚方向，並一起承擔後果。與此同時，工會理監事必須「直面」會員，由工會理監事分工，親自到各場組發文宣、面對面小組座談，2008年後，因停管處停止幫工會代扣會費，理監事除分工送文宣，每月也固定到場組收會費。而「跑腿收錢發文宣」，也就成了理監事必須修練的入門功夫。 黃詩琇說，理監事必須各自認責任場組，親自到場組發放文宣、會訊，與會員面對面接觸，確保能將訊息有效傳遞至各個會員，同時將基層聲音帶回工會。而最讓她印象深刻的是，為了及時將文宣送達到大夜班同事手中，他常常清晨4、5點就得騎著腳踏車出門。 身為前期幹部的洪連佐更有所感，雖然在跟會員收會費的過程中，直接面對同仁的漠視及     言語質疑，但同時也開始與會員慢慢建立起親密感，其實收穫滿滿。 不過，停管工會理事劉佑銘的經驗則是快樂的，甚至是在工會動盪期間，為了理解會員實際心理感受，他更加勤奮得穿梭在場組間，時常利用上夜班前夕，到其他場組晃晃，找人抬槓： 「我所謂的快樂，是指在這種被資方打壓的狀態下，他們還願意做這種選擇，我覺得這就代表會員認同工會的作為、也知道自己在幹嘛，會員與工會之間是有共鳴的，這其實很不容易。」 然而，每個工會理監事在打磨、成長的過程中，幾乎都有一段自己青澀的過往、各自擁有難忘有趣的往事。而在一次次發送文宣、小組座談和會員接觸的過程中，無形中也練就了工會幹部堅實的能耐。 停管工會常務理事林淑芬，就曾當場被會員的提問考倒，無從應對，因而趕緊向工會會務人員求援；連現在遊走各工會勞教場合、侃侃而談的洪連佐，過去到場組進行小組座談時，都曾經被取笑「從來沒看過這麼爛的講師。」 即使大家都經歷過一段難熬的菜鳥時期，卻也一致認為雖麻煩但扎實的基本功訓練，是促使幹部能力茁壯必經的天堂路。                                                                                     韋秀蓮則認為，除了養成幹部能力之外，其實在幹部與會員對話的過程中，也是在培養會員     與場組對抗的能耐，讓會員了解自己也具備反抗的能力。至於會員敢不敢跨出那一步，工會則選擇尊重會員的個人意願。 而獨特的「共識決」，更是停管工會最引以為傲的資產。 每一位理監事，甚至會員，都必須走過自我揭露的試煉，在大家面前攤開恐懼與顧慮，透過集體講述、對話，更加明白自身限制，以及能為工會做出哪些貢獻，並從中選定自己的戰鬥位置，一同分工合作，凝聚工會向心力，繼續往前進。 而工會的每一項決策與行動背後，都是從組織內部不斷拉扯，再歸納出一個可行的方案後，端到理監事會、會員代表大會及會員面前，歷經會員的相互詰問與腦力激盪，經過層層檢視後才做出的最終決議，也因此停管工會才能在面對困境時，拿出禁得起考驗的底氣。 對此，洪連佐表示，「最重要的是停管工會是集體做決策，這跟其他工會是不一樣的，我們絕對不是一個人說了算。」，劉佑銘更再三強調，這是一個集體的團隊，大家為工會共同努力；停管工會常務理事蔡欽鴻也說，「這就是停管工會啊，不然的話，就跟別的工會一樣。」而這樣的堅持，在工會日後遭受重挫的時候，更能彰顯出停管工會從來就不是頭人政治，而是由集體協商與民主政治在支撐運作。     第四章 那些年，會員們一起攜手打過的仗 84工時上街頭的經驗，讓停管員們初嚐用自己的力量挺身捍衛權益所獲得的甜美果實，士氣為之振奮。但好景不常，不到半年的光景，停管處就打算推翻2001年初簽訂的二屆四次勞資會議中攸關勞方全年休假113天的協議，要求停管員歸還3天休假。 對工會而言，停管處的舉動無疑是挑釁，「白紙黑字的會議協議，資方說反悔就反悔。」於是，2001年年底，停管工會除了號召會員集體遞送請假單向資方抗議外，也再度走上街頭，但這次響應的會員卻少了大半，氣勢不大如前，甚至有停管員戴起口罩，隱藏身分，擔心事後遭停管處秋後算帳。 洪連佐分析，二屆四次勞資會議談妥的優渥加班費條件，反倒成了威脅停管員的破口，為了月入逾8,000元的加班費，導致部分停管員甘願噤聲。 不過，即使加班費成了雙面刃，但工會靠著另一套動員說法，指責停管處罔顧400多人的心聲，任意違約背信，仍號召了200多名會員上街陳抗，甚至有人戴著土匪帽，衝進交通局找局長理論。 84 工時這場仗之後，某位工會理事請會務假卻遭場組長刁難，經工會幾度與停管處溝通未果，因此，時任停管工會總幹事的常建國，帶著10多名工會幹部衝進市府11樓臺北市長辦公室，直接向市長陳情。 停管工會強悍、出人意料的行事風格，也在這幾波行動中，漸漸傳開，更成了臺北市政府眼中的「叛逆份子」。 ▲2002年臺北市長選舉前夕，停管工會參加北市產總舉辦「搶救勞工權益大遊行」，許多停管員熱烈響應。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 從2001年開始，市府欲將停車管理收費業務委外的想法，越來越明朗，臺北市產業總工會於是在2002年臺北市長選舉前夕，舉辦「搶救勞工權益大遊行」，當時的國民黨臺北市長候選人馬英九當場簽署同意書，承諾市府業務「原則上不委外」，如有試辦委外業務的必要，則必須透過產、官、學、勞四方共同訂定檢驗試辦成敗指標，過程將「邀請工會全程參與」。 其後，北市產總也著手備戰，帶著恐面臨外包危機的停管工會及臺北市政府環境保護局企業工會，組成外包專案小組，進行國內外案例研究，帶著各工會幹部一起產出對外的論述與訴求。另一方面，工會會員也沒閒著，除了積極參加勞教課程吸收外包相關資訊外，也開始在街頭拉布條、發文宣，試圖爭取民眾支持。 2003到2007年，是停管工會反外包動能的巔峰時期，幾乎所有路邊收費管理員都全體動員參加。洪連佐說，「外包這件事，我們打得滿兇的，只要市政府有動作，我們一定出去，像建國橋下、金山橋下、新北橋下都打過仗，內湖也打過仗，所以跟他們關係（指會員）越來越緊密，整個仗的主力戰場，就是在路上。」 上班前、下班後的時間彌足珍貴，但在反外包行動如火如荼進行的這段時日，黃詩琇與同場組的停管員將自己的時間奉獻出來，到金山橋現場，與同仁在紅綠燈轉換之際，一起在斑馬線上拉起大幅布條，尋求市民認同；工會也一併遊說當地里長、里民，試圖連結停車收費業務外包與民眾權益，帶動社會大眾支持停管員維護生存權的訴求 。   ▲停管工會到路口斑馬線上拉布條、發放文宣，極力爭取民眾支持反外包行動。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 韋秀蓮指出，「市府所做的每個政策都會影響到所有市民的權益，我們反對業務外包的訴求，如果僅是從保有自己工作的角度去發聲，卻沒有跟市民的權益相連結，工會的訴求得不到外界的支持，你也就反不了。像一開始，里長都會被我們說服，跟我們站在一起，後來市府也學會了，你們工會去找里長，他們就比工會更早去找里長…」                                                      2006年8月，馬市府也依約舉辦了一場「北市停車管理政策產官學勞座談會」，工會代表在會中砲聲隆隆，當時的臺北市副市長金溥聰當場允諾，將正在議會審議中的「臺北市停車管理自治條例」撤回重新研擬。▲2006年8月，馬市府舉辦「北市停車管理政策產官學勞座談會」，辯論臺北市的停車管理政策缺失。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 外包議題打得火熱，而停管員的團結對外，再度發揮了功效。從馬市府時代，上街反對84工時(2001年)，反對外包(2002年起)，都因為有工會的行動阻擋在前，終讓市府最後收手作罷，成功守住了勞權的那道防線。 2006年底，北市產總比照上屆市長選舉模式，選前舉辦「勞動公民嗆聲大遊行」，這次的臺北市長候選人郝龍斌，不但親自出席遊行，更在舞臺上簽署政策承諾書，並對著群眾高呼「只要市府的員工反對，市府的業務絕不外包」、「保障工會幹部會務假」等聲明。  ▲2006年底，北市產總選前舉辦「勞動公民嗆聲大遊行」，當時的臺北市長候選人郝龍斌，簽署政策承諾書，更高喊「只要市府的員工反對，市府的業務絕不外包」、「保障工會幹部會務假」等聲明。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會） 而後，郝龍斌順利當選臺北市長，而新任停管處處長張哲揚也於2007年2月上任。在張哲揚上任後，一切豬羊變色，不僅片面更動歷來停管處與工會達成的多項勞資協議，更限縮停管員的勞動條件，致使日益趨緩的勞資係越發劍拔弩張。 停管處起先是推翻「春節休假專案」共識，導致停管員連續工作7天，違反勞基法的七休一規定；而後，擅自變更原本停管員休息日出勤加班費以1.34、1.67為計算基數的協議，改按原領時薪發放，引發部分場組抵制，並因而延遲發給停管員加班費。當年6月，停管處更質疑起工會理監事請會務假的正當性。 對工會而言，停管處一連串的刁難行徑，等於是企圖癱瘓工會運作的手段，因此向臺北市勞工局提起多次勞資爭議案。雙方的角力戰，從年初一路延燒到年中都未止息，而攻擊工會的黑函也開始滿天飛，更讓停管員個個心浮氣躁。 到了8月，堅持休息日出勤加班費計算基數不變、春節休假維持原方案的4位場組長(洪連佐、杜祖花、葉明金、洪榮佑)，遭停管處調離原單位。杜祖花談及當時奮力抵抗停管處的原因是「一個外來的管理者(指張哲揚)想一來就要降低既有的勞動條件，應該事先協調、溝通再執行，而不是用強硬的手段，獨斷的逼迫勞方接受，那我們這幾十年努力掙來的勞動條件算什麼？」 工會忍無可忍，於8月中再度發動停管員遊行，抗議停管處違背協議，以行政權力打壓工會。到了9月，停管處推翻郝市長選前簽署政策承諾書，逕自將新增的西門町機車收費業務委外公開招標，於是工會在西門町展開反對機車收費的宣傳行動，針對商家做問卷調查，並向往來民眾解說路邊機車格收費制度的影響，林淑芬解釋，「那時候西門町路邊機車還沒收費，市府要直接委外收費，所以那時候店家反應激烈，因為店家的認知是本來客人來停車不用錢，所以我不要你收錢…我們是反外包」，引起商家、民眾廣大回響。      ▲2007年9月，停管處逕將西門町機車收費業務委外公開招標，工會在西門町展開反對機車收費的宣傳行動。（圖片提供/臺北市停車管理工程處企業工會）                                  儘管資方動作頻頻，但作為悍將部隊的工會會員，依舊勇往直前。「這些事情是我們自己的權益，如果我們自己都不敢站出來，還有誰可以替我們發聲？」對於跟黃詩琇一樣，勇敢站出來的停管員來說，並不是不怕遭到清算，而是更怕好不容易掙來的權益，被資方輕易抹滅，常言道「天助自助者，自助人恆助之」，我們必須先為自己的目標付出努力，其他人才會願意來幫助你，「除非你自己有什麼權益受損的時候，你也都無關緊要，如果你心有不甘，當然就非常願意站出來，因為我們都是在為自己的勞動權益奮鬥！」 然而，勇氣並非一天練成，洪連佐認為「是從一次一次把自己攤開、一次一次慢慢打磨而來，從開始怕到不怕，這是一個過程…」 黃詩琇也認為，當你認同這件事的價值、願意用自己的時間出來抗爭時，就會先自我要求，把職場上該做的工作做好，不要讓人找到把柄或是任何可以懲處的理由，這是自己一點一滴慢慢累積而出足以與對方抗衡的心理能量。 只是，當工會反抗聲量越來越大，市府容忍度也越來越低。韋秀蓮說，當天西門町行動後返家，她老公憂心忡忡地提醒她當心為此丟了工作，而當時她心存僥倖地認為「公家機關應該不至於這樣吧 ！」  [1]為順應潮流及社會環境需要，我國逐步縮減勞工的法定工作時同年，公務人員也從原本的隔周休二日，改為實施周休二日。數，自2001年1月1日起，正常工作總時數由每周不得超過48小時，縮短為每2週不得超過84小時。自2016年1月1日起，更縮減為每週不得超過40小時。",
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    "title": "臺北市糕餅業職業工會故事（下）",
    "內容": "第三章    導入職訓課程、成立烘焙教室，培訓講師重振士氣       糕餅產業逐漸變成夕陽產業，讓許多師傅在這十多年內力拼轉型，有人開始縮小紅龜粿的外型，研發造型精巧的一口糕餅；有人改造口味，讓傳統糕餅多一些精緻感；也有些人結合網購通路，打破傳統糕餅的銷售圈；但還有更多師傅步入中年時仍勇敢轉行，挑戰更多元的營銷方式。糕餅產業再升級　       現任糕餅工會理事長吳宗雄，本身也在市場裡的糕餅攤位製做蘿蔔糕與紅龜粿等傳統糕餅，眼見產業逐漸沒落，他也搭上轉型的潮流。「現在年輕人漸漸不吃傳統糕餅了，所以我們朝向滿月禮盒發展，做油飯、麻油雞，隨著時代趨勢找新的商機。」吳宗雄笑笑地說。       產業轉型，工會自然也會跟著趨勢不斷調整服務方向，糕餅工會前理事長劉潤標有些感嘆，「工會會員的年齡層偏高，且現在年輕人不習慣拜拜，很多文化開始消失。」他擔心過去與全民生活緊緊相依的糕餅文化，會逐漸成為時代的眼淚。       於是他時常和總工會的相關人員開會，吸取外部意見，同時思考如何帶領工會永續發展。在一次與全國糕餅聯合會的交流中，大家討論到當時辦訓課程的新方向，於是經過聯合會的輔導，糕餅工會做出第一步重大改革，即在2012年開始，參與勞動部辦訓計畫，並規劃糕餅相關職訓課程。   ▲糕餅工會的職訓課程包羅萬象，除了西點麵包類，也包含中式餅食。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       為此，平時忙於各種事業的工會前輩們，紛紛撥出時間聚在會所，在吳宗雄等人承諾不影響到工會財務運作的前提下，辦訓計畫穩定發展至今，逐漸穩住老字號的糕餅工會。如今這些工會前輩回頭再看這段轉型，早已甩了當年憂心工會泡沫化的心情，他們充滿自信地說：「糕餅工會算是走得很前面、很先進的工會！」       「因為當時在臺北市，要學糕餅的人除了傳統學徒制外，常常不得其門而入，大家不知道去哪裡學？勞動部當年成立平台，可以讓工會承辦教學活動，提供民眾學習管道。」劉潤標解釋，要想讓工會永續發展，必須打破現有環境與傳統的學徒制度，於是工會找來師資，主動承辦課程，讓所有想要入行的年輕人，或是想學一技之長、甚至是中年轉業者，都有機會親近糕餅產業。       初期的糕餅工會還沒有自己的教室，每次舉辦職訓課程時，都得向其他工會租借辦訓教室，每次開課前，都得派車載大量的設備與材料前往，對學員與講師來說都有諸多不便。因此，隔年劉潤標起心動念，思考著糕餅工會是否有能力擁有自己的烘焙教室？     ▲糕餅工會於2014年，拆掉理事長辦公室後，斥資近300萬元打造標準烘焙教室。（圖片提供/邱璟綾）       2014年新任理事長吳宗雄接手後，乾脆直接提議：「我們來蓋自己的教室！」他取消理事長辦公室與會議空間，用工會的歷年結餘款來支付整修費用，將過半的會所空間打造成烘焙教室。       吳宗雄說得手舞足蹈起來，「有的工會經營到負債，甚至變賣會所，但我們很認真存錢，工會營運數十年，留下一筆鮮少動用的款項，所以我和所有理監事們討論，大家同意把工會資金拿來蓋烘焙教室。」辦訓打破學徒制       因此，他們在2012年導入TTQS人才發展品質管理系統，吳宗雄更於2014年斥資近300萬元，在會所內打造設備完善的烘焙教室，並延攬師資培訓人才，讓職業工會除了提供既有的勞健保服務外，更轉變為「服務性」團隊。       有了自己的烘焙教室後，下一步他不急著開拓財源，而是想穩住會員人數，「我調了數據研究，按照糕餅工會過去每年退會的比例，我們很可能會在短短幾年內跌破1,000人。」他有些憂心，因為會員數的下跌，恐怕連帶影響每個月收到的會費，於是他多方考察其他工會營運模式，決定透過開闢廚藝培訓班來增加財源，並開拓會員數。 小辭典：TTQS (人才發展品質管理系統)       為協助各事業機構及訓練單位提升辦理訓練品質，勞動部勞動力發展署自2005年起參酌ISO9000系列之ISO10015及英國IIP制度，及我國訓練產業發展情形，就訓練的計劃、設計、執行、查核、成果等階段制訂「人才發展品質管理系統」（Talent Quality-management System，簡稱TTQS），並自2007年起推動實施。        目前糕餅工會除了承接政府的職訓課程，也有自辦課程，每年大約吸引一千人次報名參加，成員遍及從事本業者、有意創業者，也有不少是單純想學習新技能的人。       其中，工會推出的課程不限會員參與，但課程價格有分會員價及非會員價，吳宗雄等人透過課程訓練，介紹工會的好處與福利，並針對會員需求開辦種子訓練營，讓學員明白，糕餅工會是學習烘焙技藝的好所在，藉此吸收尚未入會的成員，並逐漸打響糕餅工會的知名度，使人數不僅止跌更緩步上升，近幾年會員數都穩定維持於1,800人左右。第四章    走入社區辦學、開辦烘焙賽，小工會發揮社會責任         從最初在外延聘師資，吳宗雄開始思考，如何培訓屬於糕餅工會專屬的教學人才？「我們有設備完整的教室、有工會長時間累積的師資資源，於此同時，工會也必須思考社會責任。」吳宗雄於是將會所打造為種子教師育成基地，期待糕餅工會能帶領新一代的青年技術傳承。       吳宗雄本身也是大安區古莊社區發展協會理事長，善於媒合各種公部門資源，他與其他理監事開始將學員製作的麵包、糕餅，於課程結束後送至育幼院、療養院，讓孤兒、長者與辛苦的護理人員都能享用到工會自製的美味糕點。       「送麵包的時候，我一直思考如何擴大服務範圍。」吳宗雄想起自己平時在古莊社區裡照顧的年長者，他決定整合糕餅工會與社區發展協會的資源，「我希望理事長能有社會責任，糕餅工會的許多退休成員都年事已高，他們可以到社區發展協會參與老人共餐，同時目前還算壯年的糕餅工會的理監事，也能走到社區擔任志工，甚至開辦社區烘焙課程。」       吳宗雄心底暗暗計畫著其他工會不曾做過的計畫，於是社區發展協會的活動除了健康講座，還多了由工會種子老師帶領的親子烘焙課程、長青烘焙課程；而工會舉辦的大小活動，在只有3名會務人員領頭的前提下，卻能輕易號召到超過60名志工。 ▲糕餅工會的自辦課程口碑好，且不限會員身分參加，因此也透過辦訓，額外吸收到許多新會員。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       「工會培育出不少優秀的種子講師，但在成為正式講師的過程中，他們必須累積更多教學經驗，於是社區的烘焙課就成為這些講師的實習場合。」吳宗雄笑說，畢竟工會開辦的課程有限，種子講師需要幫他們找更多的窗口試教，有了社區烘焙課程，他們可以安心地在社區培養足夠的經驗，再慢慢回到工會體系擔任自辦課程的講師，而經過理監事的評分後，才可成為獨當一面的專業師資，未來能進入到專業的職訓課程體系授課，或是在外開班擔任講師。       吳宗雄認為，專業應有價，在轉型的過程中，他不斷花心力與理監事溝通，由工會福利金支出學員的講師費，也讓朝正式師資邁進的青年明白自己不會做白工，「經過2年後，理監事們都能了解工會應肩負的社會責任，他們也能明白，工會必須找到新的出口與定位，以免會員人數大量流失。」       透過烘焙訓練班，吳宗雄逐漸為糕餅工會存下一桶金，社區發展協會與糕餅工會就像是吳宗雄左右手握著的兩大資源，彼此互相幫助，成為緊密相依的互助團隊，最後甚至於2017年合力舉辦了「大台北烘焙王多元創意競賽」，競賽項目主要分為蛋糕、麵包與創意產品三大類，提供舞臺讓基層會員有切磋與學習的機會。       吳宗雄回憶，最初只是收到一些學員反應，他們學會各種技能，卻沒有信心參加各種國際賽事，希望工會能夠打造一個「學習以後的平台」，方便學員模擬競賽氛圍，他們也能更有信心地站上國際賽事的舞臺。 ▲糕餅工會理事長吳宗雄（左3）與勞動局長賴香伶（右3）為烘焙競賽頒獎。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       但工會的經費有限，吳宗雄最初只能撥出80萬元的預算承辦活動，但光是競賽場地的場地就需籌備60萬元，拮据的經費讓吳宗雄急得像是熱鍋上的螞蟻，他最後找上臺北市政府勞動局局長賴香伶陳情，最後由臺北市職能發展學院免費提供場地，舉辦一場模擬競賽，提供學員發揮的舞臺且讓學員感受到正式比賽時的氛圍。       2019年更擴大舉辦「全國勞工烘焙王多元創意競賽」，參賽對象包含了中國江西省的團隊，為了與年輕人的口味接軌，賽事評審團除了美食家、烘焙名師，更有部落客、美食記者加入，「我們找了很多元的評審團，有資深的，也有年輕的，從各個年齡層的角度來看這個世代流行的趨勢。」 第五章    未來展望：培養業界人才，成為專業育成機構       近幾年，吳宗雄也時常與弱勢團體合作，例如過去曾有個智能障礙的學生阿成（化名），他雖然對烘焙有興趣，卻不敢跟外界接觸，媽媽之前將阿成送到外面的烘焙班上課，一小時學費就要2,000元，但阿成空有技術，卻缺少面對人群的勇氣。       後來在友人引薦下，媽媽帶著阿成來到糕餅工會，經過3個月的課程學習後，阿成漸漸有了信心，甚至還在前輩引薦下到烘焙坊工作，後來阿成的阿嬤甚至淚眼婆娑地跑到工會，一邊哭一邊感謝會務人員，讓阿成願意走出家門，甚至有機會去上班！ ▲吳宗雄期待糕餅工會的努力，能降低失業率、培養一技之長，發揮工會的社會責任。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       學員的回饋與口碑保證，讓糕餅工會逐漸透過證照班、職訓班等課程，在業界站穩腳步，吳宗雄自信地說，「我們的證照班往往一位難求，因為考照率在短短6年內，從45%提升到幾乎百分之百！」       糕餅工會的努力，讓最初只是種子基地的烘焙教室，轉型成專業的育成機構。吳宗雄大方分享證照班受歡迎的秘密，學員到外面的訓練單位上證照班的時候，往往課程結訓到考前還有2個月的空窗時間，這段時間若是在自家練習，可能礙於設備的不同，學員容易失去手感。       但糕餅工會證照班有別於業界，為了讓烘焙教室有效利用，工會會排定時間讓學員帶著材料到班練習，並由工會的理監事擔任助教從旁指導，學員可以在糕餅工會內的教室，以考試的模式不斷練習，因此經過2個月等待考照的空窗期，反而更能抓準烘焙時間，到了真正上考場那天，就能從容不迫發揮實力。       糕餅工會發展至今已一甲子，吳宗雄期待工會能成為會員帶來更多技術的團隊，更期盼工會能累積規劃賽事的經驗，未來有機會舉辦國際賽事，幫會員推上國際舞臺。       他有些感性地說，糕餅工會的會員特別團結，就像當年渡海來臺的工會前輩一樣，大家的黏著性很高，有許多會員即使退休了，還是留在工會裡幫忙打點大小事，「所以我們像是一個大家庭，我期待未來工會會員大家一起變老後，還能到我的協會裡參與各種為老人打造的課程，我期待對會員的福利，一路做到他們退休後，還能延續這種團結的感情。」       「傳統糕餅文化正逐漸消失在年輕人的生活中，但我們希望能夠持續培育人才、減少失業率，讓糕餅文化回到大家的日常。」       目前工會會員人數穩定於1,850人，除了固有的老會員，工會認為年輕會員仍有許多開發空間，因此未來他們期許自己能成為烘焙業的專業育成機構，除了原有的TTQS課程外，還要導入更專業的iCAP課程，從分析、設計、發展、實施與評估等五大指標，培養業界年輕人才，並提供創業輔導與網路行銷資訊，幫助熱愛糕餅業的年輕人培養一技之長。  小辭典：iCAP (職能導向課程品質)       訓練單位須先分析產業人才能力需求，與課程欲培育的人才定位後，依據政府公告的職能基準，或透過職能分析方法，經過A（分析）、D（設計）、D（發展）、I（實施）、E（評量）等五大階段發展課程、進行辦訓並針對學員的學習成果進行評量，方能向勞動部勞動力發展署提出認證申請。 ",
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    "內容": "前言        臺北市糕餅業職業工會（以下簡稱糕餅工會）成立於1970年9月，至今已有50年歷史，是臺北市傳統糕餅業者第一個發起組織的人民團體，他們除了見證陪伴民眾日常生活與年節祭祀的傳統糕餅，大起大落的產業變遷外，隨著從業人員削減，工會也面臨無可迴避的轉型課題。       工會的成立，始於兩百位在市場闖蕩的攤販，之後會員數一度多達七千人。隨時代推演，工會服務內容也從單純的勞健保，轉變為傳承與培育人才的基底，並透過多元創意競賽及媒合社團資源，讓社區成為推廣傳統糕餅的平台。現任工會理事長吳宗雄笑稱，他期待工會的未來與糕點一樣，成為民眾生活中可親也可近的存在。 第一章    福州人渡海來臺，奠定臺北糕餅文化        國民政府來臺後，也帶入多元豐富的飲食文化，除了西式的麵包、蛋糕，傳統的酥糕漿與中式糕點，同樣豐富國人的生活，其中傳統中式糕點，在早期更是家家戶戶不陌生的點心。       在當時的時空背景下，有一批福州人拉著同鄉接連渡海來臺，他們的本業多是糕餅師傅，自嘲在故鄉賺不到錢，因此冒險度過黑水溝，來到臺灣找尋更多工作機會。       臺北市糕餅工會理事董泰宏在1948年跟著父親渡海來臺。董家在福州是經驗老道的糕餅師傅，無論是胡椒餅、繼光餅，甚至是雙胞胎、芝麻球等大小中式糕點，都難不倒他們。       董泰宏說，當年出入境不似現在社會嚴謹，和今日時局相比，當時兩岸人民買張船票即可來去自如，登船後得在海上顛簸八小時，一群有夢的人落腳淡水，許多福州的糕餅師傅都循此管道渡海來臺，並於臺北市東門、臺北後火車站與新北市三重區一帶落地生根。▲臺北市糕餅業職業工會於1970年正式成立，至今已有60年歷史。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會） 為了醫療補助成立工會        戰後臺灣百廢待舉，物資尤其缺乏，看診就醫費用尤其昂貴，資深工會員工回憶，「以前一碗陽春麵才2元、牛肉麵才8元，但看個感冒就得花上100元，當時大家根本不敢生病，身體出現小病痛都直接買成藥解決！」。        1950年起，政府為了照顧勞工，陸續輔導勞動者組織工會，幾年內各行各業工會如雨後春筍般接連成立，勞工可以持工會核發的「勞保單」就醫，大大減輕勞工就醫費用。        「糕餅業原本是沒有成立工會的，但實在是當時看醫生的費用太高，而有勞保看病可以降到50元，在市場裡擺攤的大家才聚在一起，討論要不要乾脆申請看看？」糕餅工會前理事長劉潤標（現任中華民國糕餅西點烘焙職業工會全國聯合會理事長）回憶。        為了勞保提供的就醫補助，市場裡的糕餅業者成為工會草創會員，大家起心動念後，逐攤詢問意願。董泰宏說，在臺北的糕餅業者幾乎都是福州人，或是向福州師傅拜師，同鄉的好說話，且與其他市場討生活的糕餅業者大多熟識，加上當時職業工會的勞保單制度已經運作一段時間，於是在草創階段時，相當順利，幾乎可以說是一呼百應，終於在1970年9月成立糕餅工會，並於隔年開辦勞保。▲當時只要有勞保局核發的證照，工會就能代辦會員勞工保險投保業務。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）        「糕餅工會初期全部都是福州人，開會報告都還用福州話開呢！」董泰宏笑說，初期工會成員幾乎都是做餅的福州師傅，從福州把胡椒餅、鹹光餅、麻花、油餅、雙胞胎、芝麻球等口味帶來臺灣，簡單好上手的傳統糕點，在短短時間協助初來異鄉的福州人落地生根，也征服臺北人的味蕾。        當時傳統糕餅到底有多紅呢？臺北市糕餅工會副理事長潘銘龍說，當時臺灣的物資仍然缺乏，糕餅食材中，最上等的餡料就屬紅豆餡，於是芝麻球、菊花酥等中式麵食丙級證照常用「紅豆餡」當作試題，考題內容也都屬於福州餅範圍。  退伍老兵街頭賣餅       中式麵食丙級測驗的考題內容，也反映那個時代流行的口味，當時沒有太多西式點心搶市，平價、美味的福州餅紅遍大街小巷，董泰宏回憶，西元1951年左右，正是福州餅最受歡迎的時期，家裡的烤爐不只全年無休，當時才6、7歲的他，每天清晨3點起床幫忙揉麵團，而許多退休的老兵或退伍軍人會幫忙賣餅。       他印象中，第一批糕餅大約在5、6點左右出爐，十多個退伍軍人會在6點準時出現，他們往往拿著竹簍，裝滿剛出爐還熱著的糕餅，稍微使力用手扛著，或用頭頂著，就徒步搬到西門町、東門、後火車站，甚至中永和等各大市場販售，那個年代臺北市的人潮眾多之地，總能聽到老兵們叫賣的聲音。       由於許多老兵身上常常沒有多餘閒錢，董家為了給老兵方便，糕餅師傅每天早上都先讓老兵免費將糕點帶走，等到整簍商品賣光以後，再回來和店家分錢。董泰宏說：「他們有個不太好的習慣，喜歡賭骰子，常常賣一賣就在街邊小賭怡情，雖然都是一角、兩角小賭，但遇上手氣不好的時候，不知不覺整簍糕餅就被大家拿光抵債了。」       把整簍糕餅賭光的老兵，該如何拿錢回店家呢？董泰宏神秘一笑：「賣血呀！」       湊不出批貨成本的老兵，常常幾個人約一約，徒步走到臺大醫院「賣血」。這段路程中，他們會灌一、兩公升的水，再到臺大抽血，而賣血可以現拿現金，大夥再有說有笑地回店家算錢。▲糕餅工會早期的成員大多來自中國福州，因此會員間非常團結，圖為1971年會員參加勞動節運動大會合影。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       出生在糕餅店的孩子，童年總是過得比一般人辛苦，別人家的孩子下課後讀書或嬉戲，糕餅店的孩子得繼續揉麵做點心餅乾。「下午放學，一堆小孩子放下書包、雙手洗乾淨，全家捲起袖子一起做餅。」董泰宏說，有人炸麻花、有人包餡、有人揉麵團，孩子們把較簡單的品項都包了。       品項眾多的福州餅雖然大受歡迎，卻屬於薄利產業，以銷路最廣的鹹光餅為例，一顆餅才1毛錢，如此便宜的糕餅，該如何賺錢呢？董泰宏回憶，一包22公斤的麵粉50元，若拿來製做鹹光餅，大約可做1,000個，扣除麵粉的成本，還能有50元的利潤。       而孩子在家中幫忙製餅，除了付出體力，還很容易遭到責罵，糕餅師傅最在意是否浪費食材，所以一袋麵粉除了做鹹光餅、雙胞胎，剩下的麵團會加一些配料，揉製成油餅，師傅不浪費食材的精神到什麼程度呢？前理事長劉潤標舉例，以前製餅後，手上都會沾黏一些麵粉，早期師傅都要求在同一桶水裡清洗，最後那桶水的底部會沉積一些麵粉，這些泡水的麵粉就會拿來製成老麵。如果有一丁點浪費，師傅的手就舉起來了，「直接扒落！」一群資深工會成員幾乎異口同聲地說。       因為那個時代沒有太多點心零食，也沒有大型糕餅公司或連鎖麵包店，糕餅師傅記在腦中的配方、手中變化出的各種點心，皆與生活息息相關，足以讓人從早吃到晚，就算一年呷四季也不會膩。第二章    派系出走、全民健保，糕餅工會險些解散       在初期糕餅工會成員努力下，傳統糕餅成為一個世代臺北人的共同回憶，糕餅不只成為大家的日常，就連節慶與拜拜，都和糕餅脫離不了關係。       前理事長劉潤標表示，糕餅涵蓋範圍廣泛，除了日常點心，逢年過節乃至於民間信仰常出現的發粿、紅龜粿，甚至湯圓、元宵，都屬於糕餅產業的一環。▲糕餅工會前理事長劉潤標至今依然保留早期的會員證與保險證。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       「以前拜拜一定準備紅龜粿、壽桃，講究點的還有紅湯圓。」劉潤標說，早期物資缺乏，沒有太多零食可以選擇，拜拜過的糕點就成為孩子們的零食，因此節慶前的糕餅產業都非常忙碌。基本上糕餅師傅一年到頭就是忙著做各種節慶祭拜用的糕粿，平時則靠鹹光餅、雙胞胎、豆沙餡餅等簡單的餅類度小月。糕餅文化是常民生活       此外，臺灣民眾信仰虔誠，除了每個月的初一、十五，一年到頭從農曆正月初九天公生、正月十五元宵節，上半年還有二月初二土地公生、清明節、端午節。       糕餅師傅會準備大量的紅湯圓、壽桃祈求長壽平安，還有發糕和「紅牽」，取「連錢」的諧音，期待財源廣進、發大財。清明節則會以鼠麴草做草仔粿，南部則是做潤餅捲；端午節則是包粽子，光是粽子就可以細分北部粽與南部粽。為了要掌握各種口味，每個糕餅師傅可以說是身懷絕技，一旁的董泰宏笑說：「像我們這種老師傅，只要可以賺錢的，我都會做！」       時序來到下半年，傳統社會還會在農曆六月十五這天，家家戶戶煮湯圓，以半年名義讓家族成員彼此團聚；農曆七月十五是中元節，傳統會祭拜外型形似「筊」的芋粿巧，還有現在幾乎失傳的「毛荷」、「裂桃」。       劉潤標解釋，毛荷是以饅頭做成蓮花造型，幫助好兄弟早日超渡；裂桃則是與敬神的壽桃有別，所以不似壽桃飽滿紅潤，而是從中裂開，露出大片白色麵皮，二者都是最傳統的饅頭，現在想找還不見得找得到。       到了中秋，則是各家糕餅師傅的擂台賽，廣式月餅、臺式月餅、蘇式月餅，還有鳳梨酥與蛋黃酥，是糕餅師傅整年當中最競爭的季節。接著到年底還有九九重陽節、冬至、春節等，大多準備湯圓、年糕與發糕等帶有吉祥含意的傳統糕點。       由於一年到頭有各種祭儀，使得糕餅產業成為年輕人爭相投入的行業，當時有許多外地人北上拜師，糕餅工會副理事長潘銘龍回憶，當時拜師、學徒制有嚴格標準，必須從打掃清潔開始，經過三年四個月才算正式出師。但難度在於，過去的配方都藏在師傅的大腦中，就算形諸文字，也會被鎖在金庫裡，因為師傅習慣把最關鍵的配方藏一手，不輕易教授外人。       那學徒最後學到什麼呢？潘銘龍說，比較聰明的學徒會在旁邊偷看偷學，然後依樣畫葫蘆，往往需要經過漫長的時間，觀察師傅的每個動作細節，才能拼湊出一點成績。▲糕餅工會耕耘多年，會員人數自1980年起不斷攀升，工會一度選在最氣派的中山堂舉辦會員大會。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       糕餅工會成立後，恰好見證糕餅業在臺北蓬勃發展，會員人數也不斷增加，除了最初宛如福州同鄉會，到後來米糕業者、魚漿製品業者，甚至糖果餅乾業者也紛紛加入，糕餅工會的成員來自四面八方，工會成立後，十年光陰一晃眼就過去，會員組成也日益多元。       隨著人數增加，工會的營運也漸漸步上軌道，為了因應繁雜的會務，工會成員有錢出錢、有力出力，如果沒錢捐獻的人，也自發性幫忙跑腿，當時糕餅工會在眾人努力下團結一心，1982年7月，會員人數正式突破2,000人，原先租在伊寧街的會所逐漸不敷使用，於是工會改租民族西路一帶，而於此同時，工會興起了購買會所的念頭。 ▲1984年，工會成員以小額捐款的方式，正式購入會所。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會）       1984年，工會理監事們集腋成裘，在缺乏創會經費的前提下，大家自掏腰包購入位於長安西路四樓的會所一間，資深工會成員回憶，雖然只有小小的21坪空間，卻是由大家以幾萬元、幾千元不等的小額捐獻所購入工會的正式財產，有了工會的正式基地，大家在推動會務也更上心。       隨著勞保單制度使得就醫越來越方便，會員人數不斷攀升，1985年會員數包含西點麵包分會，一度衝破3,300人，囊括的產業包含糕餅、西點麵包、糖果、蜜餞、罐頭、豆漿、麵食類、臘味、南北貨的業者。       工會人數增加，使得會務人員數量也不斷增多，原有的會所很快又不敷使用，最後於1986年購買現今位於中山區龍江路65坪大廈一棟，資深工會成員回憶，當時將會費拿來購買新會所，就足以證明，為會員加強服務的承諾不是空談。西點分會出走       後因工會法開放，成立新工會的條件日益寬鬆，當時糕餅工會內的西點麵包分會會員人數已突破700人，工會考量當時社會形態與民眾的飲食習慣逐漸西化，人人開始追求簡便、易於攜帶的飲食，西點麵包小舖開始林立於大街小巷，與傳統糕餅業逐漸形成兩股互相抗衡的勢力。       當時由於西點麵包業的製造者人數不斷上升，為了方便蒐集會員意見，同時順應時代潮流，於是於1988年，糕餅工會決定輔導西點分會，並於當年3月8日正式分割為「台北市西點麵包業職業工會」。       西點分會從糕餅工會內獨立後，大大影響了糕餅工會原有的會員數，但糕餅工會常務理事陳進財解釋：「當時沒有想到會影響到母工會的會員數，大家只是單純認為，原有的糕餅工會都是資深的老師傅，與年輕人為主的西點分會時常出現意見分歧。」       為了緩解彼此觀念落差，當年輕人們主動提出想成立西點麵包專屬的工會時，早期的工會理監事便主動輔導西點分會另外成軍。健保開辦險掏空工會       由於西點分會出走，加上糕餅產業沒落，糕餅工會的會員人數成長幅度有限，加上1995年政府開辦全民健保，自此工會會員人數開始大幅下降，當時退費與退保的人數，幾乎快掏空整個工會。       「健保開辦那年，政府一直放出訊息，以後看病都是靠健保，不需要勞保了，這些話簡直害死我們這些小工會！」一名資深工會幹部忿忿不平地說，當時工會成員人心惶惶，大家擔心勞保、健保兩種保費，壓垮已經十分薄利的糕餅產業，於是那年有許多資深會員一個拉著一個申請退出工會，並帶走工會核發給每位會員的退休福利金5,000元。       那段時間，小小的會所幾乎天天都排了人龍，工會不斷支出白花花的鈔票，而面對快速下跌的會員數，只能無語問蒼天，短短一年不到，工會人數減少近半，只剩下不到1,500名會員守住成立超過25年的老工會。       「我們也是最早期就開始提撥會務人員退休金的單位。」糕餅工會常務理事陳進財說，一波波的退會潮，使得當時部分工會做到倒會，也傳出有工會理事長淘空資金潛逃出境，這兩種狀況最大的受害者無疑是會務人員。大家為工會服務半生，卻沒有任何退休保障，於是自1981年開始，糕餅工會每年即提撥會務人員的退休金，以保障這些為工會勞心勞力的老前輩。       政策無疑是對老工會最沉痛的打擊，2010年政府頒布國民年金修改條例，再度導致會員人數大幅下跌，「大家擔心拿不到錢，只要媒體一揭露年金相關消息，工會就會流失一批會員。」他有些無奈地說，近幾年工會人數一度下跌至僅剩約一千人，會不會走像倒會的結局？大家都人心惶惶。       又因國人飲食習慣改變，傳統南北貨與中式糕點逐漸式微，工會成員為了守住夕陽產業，彼此集思廣益決定除了傳統勞健保服務，更要與時代一起轉型。 ▲傳統中式糕點逐漸式微，糕餅工會也順應潮流轉型，推出西點課程。（圖片提供/臺北市糕餅業職業工會） ",
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    "內容": "第三章    端出福利善用資源，工會力擋健保退會潮       工會法與健保開辦，像是兩把砍向電氣工會的大刀，會員人數逐漸削減，但理事長黃鎮溪樂觀面對，他認為，電氣工會的會員大幅流失，還有個關鍵因素在於工會對於會員資格審查十分嚴謹。       由於電氣工會的會員都來自水電產業的專業技術人員，一定要從事相關產業才能入會，黃鎮溪笑說，「說到底還是我們太硬了，但我不敢隨便收，不能會換燈泡就說想入會，亂收會員會導致後續麻煩一堆，不然你看，我們光是收會員、賺會費就飽了，哪需要擔心財務狀況？」健保開辦，工會會員數衰退逾半　       工會法的修訂，雖然使電氣工會人數驟減數千人，但對工會而言，真正的挑戰才要開始。       現在所有國民幾乎都享受全民健保的便利，但過去尚未開辦健保時，勞工必須加入工會參加勞保，再持工會核發的「勞保單」就診，當時勞保項目中的「普通傷病給付」業務，尚未移轉至中央健康保險局（現為衛生福利部中央健康保險署），因此對多數勞工而言，一紙勞保單是許多人投保的主因。       1995年修訂勞工保險條例，改以全民健康保險取代勞保的普通傷病給付業務，為了減輕經濟上的負擔，政策開始實施後，許多勞工接連退出勞保，造成全臺工會在短短時間內，爆發一波會員退會潮。       電氣工會秘書常叔行感嘆，大家總是想著能省則省，加上健保是強制納保，每天都有很多人排隊等著退出工會，造成會員人數一路下滑，結算健保開辦當年度的會員人數，從近3萬人退到只剩下1萬多人。會員大量流失，使會費收入大減，同時帶來財務危機。       而早期為了招募會員，許多工會提出「退休福利金」制度，連續投保工會達一定年資，未來退出工會時，工會會核發一筆福利金，形同讓會員領回部分會費。       常叔行回憶，健保開辦那年，電氣工會光是退休福利金就撥款上千萬元，對於招募會員日益困難的工會而言，無疑是一筆沉重的負擔。為了搶會員，工會間引發福利戰       工會法開放，加上健保開辦，雖然對全民而言，是政府的德政與開放的象徵，但對職業工會來說，更像是掐住脖子的雙手，一時之間不只電氣工會，幾乎全臺職業工會都難逃衝擊。       工會如雨後春筍林立，勞工總數的增幅卻十分有限，特別在新工會與固有工會間產生矛盾，僧多粥少，導致勞工開始比較，看哪個工會福利多、哪個工會在五一勞動節贈予的禮物好，就擇優加保，一時之間讓許多老工會深感焦慮。       為了留住會員數，新、舊工會間展開一場會員福利戰，無論是國內外旅遊補助、住院津貼、獎學金甚至退休福利金，在既有的工會福利上，不斷放寬額度。       大量流失會員，導致會費收入大減，但攤開工會福利，卻發現一家比一家更敢撒錢，黃鎮溪感嘆，對人數下跌的憂慮造成福利戰，想為工會好，卻使財務狀況入不敷出，弄到最後不只負債累累，甚至還有工會必須變賣會所籌措資金。   ▲電氣工會從會費中撥超過三成作為會員福利金，並舉辦年度幹部講習與國內旅遊活動，凝聚工會感情。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）第四章    工會柔性改革，該省則省、該用則用         在工會面臨會員人數大幅滑落困境的1995年，時年42歲的黃鎮溪在父親工會成立初期的創會友人邀請下，決定加入電氣工會，初期從小小的理事做起，他說那是一段「蹲點」的時光，唯有把自己身段壓到最低，才能看見工會的問題。大老的兒子成為小弟，入工會蹲點找問題       黃鎮溪坦言，工會雖然是爸爸與其他創會大老一手籌設的組織，但曾經營電氣材料行的他，最一開始根本沒想要加入工會。「我也曾是電氣材料行的老闆，後來收起來，到中國去賺錢，回來以後，當年跟我爸爸一起創會的那些人就要求我爸，能不能讓你兒子加入工會？所以我才會都42歲了，才加入工會，從一名理事開始學習。」       雖然有創會大老兒子的光環加持，與其說是理事，其實他的工作像是理事長身邊的特助，但他自嘲，那段時間其實就是個跑腿小弟，「那段時間我就是個跑腿的，他們叫我去買什麼我就去買，連我爸都不知道我居然蹲得下去。」       那段時間，黃鎮溪從零開始一路慢慢往上爬，過了快20年才當選理事長，他的個性好強又要求公秉，從加入工會的那一刻，就不要讓人有機會說閒話，「我不要讓人家講我是創會大老的兒子」，因著一個信念，他在父親創立的工會裡蹲點20年。       「也是有這段蹲點磨練的過程，我才看得出工會面臨怎樣的危機」，他說，工會幹部所做的一切都默默收進眼底，包含為了招募會員大開的福利之門，在還沒成為理事長的日子裡，他默默牢記工會可以改革、撙節的細節，等待大鵬展翅那天，帶著工會甩開包袱一起飛翔。 ▲電氣工會獲選為臺北市106年度優良工會，由市長柯文哲（左）頒布獎牌。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）柔性改革，先從自己開始       當選理事長後，黃鎮溪認為，會員福利雖然要做到好，但合理更重要！為了避免引起內部議論，第一步他先從自身做起，他認為不該花的費用存起來，能夠為工會帶來更多用途，而理事長應該以身作則，於是上任後率先剔除理事長福利，包含工會給理事長的特支費，更把辦公室範圍縮小，挪出空間供會員上課使用。       後續發展果然如他所料，理事長親自站在第一線的柔性改革，讓會員同意齊心撙節開支，終於存夠資金，於2018年買下屬於電氣工會位於重慶北路的新會所。       黃鎮溪的改革第二步是檢視工會福利，他調閱歷年資料後發現，退休福利金支出過高，一年甚至可以頒發到八位數，佔了工會年度支出的多數預算。       他解釋，工會為了招募更多會員，前輩推出的退休福利金辦法，有點類似定存概念，在工會加保越久領得越多，如果超過30年的資深會員，退會時可一口氣領到3、4萬元。過去會員多、會費充足，工會尚可達到收支平衡，但在工會分裂與健保開辦雙重夾擊之下，會員人數減少、退休者眾，漸漸難以負荷這條工會前輩們立下的福利制度。       黃鎮溪與工會幹部評估，當時有兩條路可以走，一是刪除退休福利金，二是調漲會費。       有人看他準備大興變革，擔心引起會員不滿，還私下建議他「走路不要走巷子，小心被人蓋布袋」，他明白大家的建議都是提醒自己，改革歸改革，可別改到沒有情面，即使雖然許多人建議把退休福利金項目全刪除，但他想了想，沒這麼做。       「這些規矩都是我爸爸當時定下的，我也擔心旁人說我怎麼一上任就胡搞。」黃鎮溪笑說，老會員對工會有貢獻，否則照理說，福利金全砍掉可以為工會省下更多預算，於是他們最後決定於2015年調降福利金，最資深者從3萬元改為1萬元，並將會費由150元調漲為200元，用柔性的角度勸服與工會走過風風雨雨的老會員，省下一筆，為會員買一處真正的家。       黃鎮溪擔任理事長4年任期結束，不只還清工會先前在福利戰當中累積的數百萬債務，更存下新臺幣3千萬元，第一件事就是撥款買下現在位於重慶北路四段的會所，128坪的辦公空間以簡樸雅致的裝潢為主，提供會員洽公、培訓的空間。       這些年很多人問黃鎮溪「怎麼這麼會存錢？」他總是笑笑著，用輕鬆平常的口吻說：「把錢花在該花的地方，那些不該花的就別亂花。」他總說，工會可以從負債的谷底翻身，功勞屬於所有會員，願意陪著他一步步改革，才有辦法打造出會員永遠的家。    圖左：日本電力總連岸本會長（右）前來新會所參觀。圖右：電氣工會於2018年舉辦創會60年及新會所啟用慶祝活動，勞動局長賴香伶（右5）等人前來祝賀。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）第五章    未來展望：勞動安全教育、提升訓練設備       目前電氣工會會員人數穩定落在七千多人，由於行業危險性高，年輕人大多排斥入行，電氣工會面臨人才斷層危機，理事長黃鎮溪表示，將透過開班授課、購買訓練設備，培力下一代電機人才；也會輔導考照、媒合職缺，期待更多年輕人願意學有專業，在電氣工會找到一技之長。       由於工會成員許多都是水電行等個體戶，工作又時常暴露於危險之中，他們希望工會能以母雞帶小雞的方式，成為培育電機人才的溫床，一起為電機產業長久發展而努力。開班授課，解決人才斷層       工會發展至今轉眼過了60年，早已跳脫單純的勞保服務，黃鎮溪將目標放在證照制度，他所帶領的電氣工會，於2014年榮獲勞動力發展署「TTQS人才發展品質管理系統-銀牌獎」，為臺北市第一個獲TTOS肯定的基層工會。       工會主力放在開設職訓課程，他觀察到，近幾年也有不少女性報名水電職訓課程，甚至表現比男性學員更加出色。       例如日前開設的用電設備班，最年輕的學員是88年次的女生，現在一次開班至少會看到一兩個女生參加，甚至有女性學員在工會輔導下成為老闆。水電技術發展至今日，不再是男性的專利。       穩定的開班授課，也使工會每年都有新血加入，透過受訓，同時解答關於勞健保知識的問題，電氣工會更標榜完整的「課後服務」，每一班結訓後，會成立群組可以與老師聯繫，若新手上路遇到困難，也能在群組內發問，學員在結訓後還能透過群組交流、聯繫感情。       此外，許多人透過培訓考取執照，成立小型水電行，在營運初期需要員工時，群組也會發揮媒合工作的功能。       但櫃檯人員更常遇到年輕人想學，偏偏家人不同意，「我就遇過有阿嬤直接說，我叫孫子不要來學，但他偏偏反骨，水電這行太危險！」黃鎮溪感嘆地說，各行各業都有風險，除了少子化、家人捨不得孩子吃苦，更有許多人認為做水電的都不愛讀書，種種誤解導致水電產業出現人才斷層。       電氣工會延聘職能中心退休的兩位老師，更在內部培育助理教師，黃鎮溪說，「我們有個學員張榮華當年受訓時才高中畢業，但我們的老師覺得他很聰明，因此鼓勵他持續升學，在2019年6月拿到電機研究所學歷，還成為我們的助理講師。」       黃鎮溪激動地說，我們要打破刻板印象，他來參加培訓不只拿到執照，更拿到畢業證書，誰說我們做水電的孩子都不會讀書！ ▲電氣工會參加勞動部技能訓練成果發表，現場講解課程與展示所需設備。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）勞安教育，減少悲劇發生       在授課的同時，工會講師一定會傳達勞動安全的相關知識，因為水電工仍有一定的危險性，可能碰上的職業災害較多，因此勞保的提供，對業內人士而言非常重要，必要時可以減輕龐大的生活負擔。       同時黃鎮溪也會向加保的會員勸說，多保一份團體意外傷害保險，曾有人抨擊工會，連團保的那點保費傭金都想要賺，對此他為工會抱屈，會有團保意外險的建議，是因為一路走來，看見太多職災毀了一家重要的經濟來源。       他提到，每次收會費時，團保單都會連同其他文件一起寄出，曾有個會員的太太沒注意，就一起把團保費用繳清，沒想到才剛繳完保費，隔兩個月先生在安裝管線時從高處摔死，後來死者太太來櫃檯申請勞保補助時，櫃檯的承辦人員告訴她還多一個100多萬元的理賠金可以領取。       黃鎮溪表示，做水電的是專業人員，又暴露在高風險的環境裡，政府雖然規定不能強制要求會員加保，但我們都會勸會員用小錢換取對家庭的保障。 ▲電氣工會辦理會員職業訓練，由專業講師指導用電設備檢驗的步驟。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）",
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        "title": "電氣工會獲選為臺北市106年度優良工會，由市長柯文哲（左）頒布獎牌。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）",
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        "title": "圖左：日本電力總連岸本會長（右）前來新會所參觀",
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        "title": "電氣工會辦理會員職業訓練，由專業講師指導用電設備檢驗的步驟。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）",
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        "title": "圖右：電氣工會於2018年舉辦創會60年及新會所啟用慶祝活動，勞動局長賴香伶（右5）等人前來祝賀。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）",
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    "title": "臺北市電氣裝置業職業工會故事（上）",
    "內容": "前言        臺北市電氣裝置業職業工會（以下簡稱電氣工會）成立於1958年5月11日，發展至今已有61年歷史，是北市最早期成立的工會組織之一。工會成員包含電機、電氣、冷氣、水電工程等從業人員，在處處需要建設的戰後年代，這群「水裡來、電裡去」的技術員，在危險的工作環境中，用雙手為早期建設需求打下基礎。       61年來，工會除了保障本土勞工就業環境，更致力於提升技術培訓與勞安教育，隨時代推演，工會服務內容也從單純的代辦勞健保，轉變為電機人才的育成基地，透過開班授課與國際交流，這家走過風風雨雨的老工會，期待能成為培育下一代電機人才的溫床。 第一章    走過中華商場，電子產品業者團結成為力量        國民政府來臺後，來自大江南北的人們跟著落腳臺灣，同時帶來百工行業，但戰後物資缺乏，生病就診費用尤其昂貴，為保障勞工生活，政府自1950年開辦勞保制度，隨後輔導勞動者組織工會，勞工透過工會核發的「勞保單」就醫，即可大大減少就醫負擔。       當時包含餐飲、汽車駕駛、理燙髮美容在內的早期工會創會者，在草創時期相互結拜，彼此交流工會經營心法，這群對勞工權益懷抱理想的人們，出錢出力結合成一股力量，奠定臺北工會發展的基礎。 一臺腳踏車出發，遊說勞工團結入會        當時，經營水電行的老闆黃永發，參考其他工會運作模式後，認為工會的存在，能夠團結勞工的力量，心中浮現籌組工會的念頭。但礙於勞保才成立不久，且百姓生活普遍清苦，大多數民眾根本三餐只求溫飽，一旦生病，大多以成藥壓制病情，更遑論每個月額外撥出一筆費用加入工會。        為了凝聚勞工力量，黃永發與幾位志同道合的友人，騎著腳踏車來到中華商場，一戶戶溝通創會理念，並介紹工會的福利與捍衛勞工權益，使工會從創會的40人開始慢慢成長。        黃永發的兒子，同時也是現任理事長的黃鎮溪回憶，童年時住在中華路一帶，中華商場堪稱當時臺北市最高科技與現代化的商場，賣無線電、收音機的店家林立，也有電子零件、水電、空調與冷氣消防設備等廠商進駐，是許多年輕人初次接觸電子產品的地方。        為了成立工會，黃永發在中華商場繞了一圈又一圈，邀請賣無線電與電氣設備的商家加入，黃鎮溪說：「當時有摩托車就很威風了，做水電的通常就是一臺腳踏車載著工具箱就出門；爸爸白天為工會的事情忙得焦頭爛額，晚上也不得閒，四處調解工會成員遇到的各種狀況。」父親在腳踏車上為工會大小事奔忙的身影，是黃鎮溪童年最鮮明的記憶。        但過去勞權觀念在群眾之間尚未普及，一旦發生工安意外，勞工常常求助無門，即便如此，電氣工會創會初期，黃永發還是時常遭人質疑：「加入工會能得到什麼？」        面對各種不友善的言論，包含黃永發在內的草創時期工會幹部，總是不厭其煩解釋，「把大家凝聚起來才有力量，如果哪一天出事了，工會會爭取、會站在你這邊！」說起這段往事，黃鎮溪眼神愈發堅定，他自信地說：「創會前輩的這股精神，就是電氣工會營運60餘年不變的初衷。」        提起工會前輩，黃鎮溪語氣裡是滿滿的敬佩，「那個年代生活都不好過了，還要掏錢繳會費，因此初期招募會員實在非常辛苦。這些老前輩真的很用心，他們做得更多，比現在當理事長的我們這一代，更親力親為！」        在創會成員的四處奔走下，從中華商場發跡的電氣工會，會員逐漸成長至一百多人，黃永發與工會創會幹部們，每個月總是騎著腳踏車，到各店家收取會費。 ▲電氣工會創辦人黃永發，當年靠著一臺腳踏車四處奔走，成立電氣工會。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會） 一張桌子一個工會，幹部帶頭樂捐       草創時期經費有限，別說購買會所，連獨立的辦公室都負擔不起，當時包含電氣工會在內的四、五個工會，聯合在大同區保安街合租會所。黃鎮溪張開雙手比了比眼前簡樸卻寬敞的辦公空間，淡淡地說：「那個年代，一張桌子就是一個工會，早期沒錢，不只電氣，大家都是這樣起家的。」       他用「白手起家、慘澹經營」來形容工會初期在籌措資金所面臨的困境，創會初期總是入不敷出，靠工會幹部自由樂捐，勉強維持會務運作，身為工會創會理事長的黃永發，自然得「帶頭樂捐」，拋磚引玉。黃鎮溪說，爸爸簡直是有多少付出多少，在還沒有會所的時期，家裡經營的水電行更像是工會辦公室。       戰後臺灣拚建設，水電人才稀缺，當時有口碑的師傅若接到一個案子，往往能讓一家子吃飽整年，但想賺錢，除了技術還得靠人脈，多數初入行的水電包商案源不穩，常常做一天休三天，年關將至，甚至湊不出發給底下師傅的薪水。       人家總說欠錢不能欠過年，年關將至，常有小包商面有難色上門求助。童年時的黃鎮溪，印象裡常出現爸爸和他們輕聲低語的畫面，「爸爸從不多問，總拿出幾千元借人周轉，後來才知道是為了幫助大家好過年。」       工會成立初期，理監事不只出錢更要出力，黃永發只要聽到工人摔下來，或出了什麼意外，無論發生在哪個時間，總是會馬上趕赴現場，了解意外發生經過、陪伴傷者送醫，更為受傷勞工向公司爭取保障。       黃鎮溪回憶，「半夜電話一響，爸爸就跳起來，看他急忙衝出門，天快亮了才一身疲憊地回家。那個年代不只電氣工會，大家很珍惜會員，每個創會理事長都是這樣親力親為。」       「老工會幹部真的是和勞工『站』在第一線」，他兩手一攤，話裡有些自嘲也帶點無奈：「後來會員漸漸多了，實在是分身乏術，像現在，實在是沒辦法，有什麼事情，也只能勞駕大家自己來工會辦理。」第二章    年輕人搶當學徒，70年代工會人數翻倍漲       由於水電產業勞動者時常需要暴露在危險的工作環境中，隨著工會運轉日益穩定，勞工漸漸理解，由工會配發勞保單所提供的傷病醫療補助，可大幅減少就醫負擔，無論生老病死，都能獲得保障，因此隨勞保觀念逐漸成熟，工會的會員也隨之成長。       黃鎮溪回憶，工會走過草創最艱難的時期後，1973年，透過樂捐的方式籌募基金，以數千元至萬元不等的小額樂捐方式，於南京西路成立最早期的臺北市電工之家。使用5年後工會人數飆漲，原有空間不敷使用，於是以小屋換大屋，在承德路、重慶北路陸續買下第二處、第三處會所。       當時工會前輩將目光鎖定業界老闆，由老闆把底下員工一起帶入工會，因此自1971年後，工會人數從數百人不斷翻倍成長，短短十年時間，人數飆升至最高峰3萬2千名會員，成員除了早期中華商場的電子產品業者，有更多人是來自水電裝修、配管配線、冷氣空調等電機專業人才。 ▲1973年工會透過會員以數千至萬元不等的金額小額樂捐，募資成立電工之家，即為當時的工會會所。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）供吃住還媒合工作，會員就像是家人       回想起當年風光，黃鎮溪感慨，早年水電一行非常好賺，放眼整個臺北市，四處萬丈高樓平地起，有蓋房子的需求，自然需要大量的水電技術人員。他舉例，最風光時，只要包下一棟建物的電機工程，收入足以支撐一個家庭生活三年，由於出師以後可以成為當時的高收入族群，「水電學徒」成為許多青年心中的一時之選。       「因為我父親是宜蘭人，年輕時是船長，後來到臺北市學做電機工程，自然對宜蘭人會多照顧一些。」黃鎮溪還清楚記得，那個時代有許多宜蘭同鄉北上謀職，大家都想來臺北市學習最賺錢的水電技術，但初來乍到，人生地不熟，同鄉口耳相傳，就找上出身宜蘭的黃永發，他總是毫不猶豫打開大門，迎接從故鄉遠道而來的孩子。       「常常一次來七、八個人，都先住在我家，媽媽煮飯照顧大家，爸爸幫忙媒合水電師傅，動用人脈，把他們介紹到各地的水電行當學徒。如今在臺北做水電的宜蘭人，早期幾乎都是我爸爸這邊拓展出去的，現在這些人都成為老闆了！」       「不是我誇張喔，臺北市做水電的，只要是宜蘭人，提到我爸爸黃永發，大家幾乎都認識，幾乎都住過我家、吃過我媽媽煮的飯，所以，你問我爸爸影響我最多的地方？我最感動的就是他無私的心。」提起爸爸當年為工會、為產業的付出，黃鎮溪嘴角帶著淺淺的笑，他打從心底佩服爸爸，因為現在工會為會員做的事，包含媒合工作、職業訓練等，黃永發早在半世紀前就開始擘畫了。臺日友好，姊妹會情牽40年       同樣早在40年前，電氣工會即開始與海外工會展開國民外交。1980年，精通日語的黃永發以理事長身分，與全日本電氣工會勞力組合聯合會（現擴組為日本電力總連）締結為姊妹會，至今臺日工會雙方依然友好，固定每年相互訪問、交流技術。       黃鎮溪表示，臺灣的電機工程早年都是傳承日本時代的技術，因為黃永發說得一口流利日語，待國內工會營運日漸穩定後，他們開始思考如何學習最新技術？在友人牽線下，當年就率隊到日本訪問。       黃永發指著辦公室裡擺放的大大小小日本電力總連贈與的工藝品，如數家珍地說起每一年與日本的友人相聚的點滴，大家聚會不只是喝酒搏感情，目的在於了解日本人的電機工程技術發展，尤其近幾年勞權意識抬頭，彼此也會討論如何改善勞工的工作環境。       黃鎮溪擔任理事長後，也維持著父親早年與日本姊妹會的良好交情，他初次以理事長身分赴日交流時，日方的工會前輩特別拿出不少老照片，細看都是當年黃永發率工會幹部赴日簽約的照片與報紙剪報，許多一頭白髮的老前輩上前與黃鎮溪寒暄，大讚黃永發重然諾、是個有魄力的人，足足展現與電氣工會的好交情。 ▲1980年電氣工會赴日與日本電力總連進行交流，登上日本報紙。（圖片提供／臺北市電氣裝置業職業工會）       2018年2月黃鎮溪率隊再次前往日本，在日方安排下，與「九州電工」人員一起參觀「安全傳承館」，了解日本電機工程設備與最新技術，以及認識日本重大職災，從傷痛中得到警惕並學習成長。       當時與九州電工一名幹部聊天時，彼此討論勞動環境的問題，黃鎮溪說，「日本人問我，臺灣人做工的時候，如果熱了怎麼辦？我說，就搬一臺大電風扇吹著散熱。」       沒想到日方聽完黃鎮溪的說法，慷慨送他一套日本最新的制服「內置風扇降溫夾克」，還熱心地介紹，他們在制服的內部加裝小風扇，工人只要按個按鈕，體感溫度能夠從34度瞬間降到26度，身體涼快，工作時也更專注。       黃鎮溪說，每一次赴日交流，他都會看見日本電機產業的許多優點，期待著臺灣也能跟著進步，於是回國後，他將電力總連贈與的勞工制服送給臺北市政府勞動檢查處（以下簡稱勞檢處），期待政府也能改善勞工的服裝，讓勞動者在更舒適的環境下工作。  　 圖左：電氣工會與勞檢處一同赴日與九州電工交流，了解日本電機最新技術。圖右：電氣工會與日本電力總連姊妹會情牽40年，日方岸本會長（右3）來訪，並祝賀電氣工會創會60周年。（圖片提供/皆為臺北市電氣裝置業職業工會）工會法稀釋會員，電氣工會坦然面對       1980年代同時也是臺灣的政治與民主化運動蓬勃發展的時期，部分工運人士開始推動工會自主化與多元化運動，在工會法開放的大前提下，臺北市內許多會員人數眾多的大工會，陸續分裂出數個分會。以電氣工會為例，工會法開放使電氣工會分裂為以冷氣、消防、電器等專業為主的小工會，短短數年內，大幅稀釋電氣工會累積數十年的會員人數。       黃鎮溪扳著手指數，「1983年台北市冷凍空調工程業職業工會、1987年臺北市電器裝置業職業工會、1994年台北市消防設備職業工會，分出去的工會有幾個還是當時擔任榮譽理事長的我爸幫忙成立的。」       每次一有新工會從母工會裡「獨立」，就帶走數以千百計的會員數，對會員人數已呈現緩跌的電氣工會來說，無疑是一大衝擊。       但黃鎮溪想了想，平靜地說，電氣工會涵蓋的技術產業層面太廣，每個部分都是專業領域，「就像裝冷氣有它的專業，他們不見得了解電機；我們接電的，不見得了解冷氣裝修，正因為各自有專責，所以現在看來，分出去才是正常的。」       工會法開放，使得勞工可以選擇要加入原有的電氣工會，或是加入成立不久的新工會，有其他工會幹部痛批政府「亂搞」，害得歷史悠久的工會，如今陷入運轉危機，問黃鎮溪難道不害怕嗎？       他接連大笑數聲說：「怎麼會擔心？這就是我爸爸的個性呀！」他進一步補充，「站在冷氣、消防的勞工角度去想，一定也想過如果獨立工會，對自己專業領域裡的會員比較照顧得到，但我爸爸總告誡我，工會要走得長久，一定得記住福利政策與對會員的態度，無論風氣怎麼走，電氣工會把勞工當家人的傳統還是要照顧到。」       提起爸爸，黃鎮溪陷入一小段沉思，如今也成為工會理事長的他，看待當年工會法開放一事，他坦然的說：「自己做得好，就不用擔心會員不來。」",
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    "title": "臺北市大南汽車股份有限公司企業工會故事(下)",
    "內容": "第三章、衰退中求福利：大環境中的必要忍讓　　1969年成立大南汽車客運，幾乎見證了臺北市大眾交通運輸業的發展流變，鄧有明說，過去曾有「馬達一響，黃金萬兩」這樣一句話，指的就是公車業的興盛，然而1997年後，捷運淡水線開通，分流大眾運輸的乘客，公車業的景況不大如前，首當其衝的就是行車路線與捷運淡水線高度重疊的大南汽車。 大家說馬達一響，黃金萬兩，就是我們北淡線，當初沒有捷運的時候，從貴子坑出車，還不到新北投捷運站，整車就客滿了，那現在很慘，現在車子一開出去，位置能坐完就阿彌陀佛了…… 　　鄧有明指出，過去臺北市公車巔峰時期一天運量高達220萬人次，現在跌到只剩120幾萬人次，且目前還持續在掉，只要捷運新路線通車，公車的載客量就猶如搭溜滑梯般直直落。他說，因為搭捷運可以掌控時間，搭公車就無法事前掌握路況、突發狀況等，再加上搭乘捷運享有票價優惠，所以只要捷運路線多一條，公車客人就流失一條。 　　也正因為大環境的衰退，讓大南汽車工會始終保有高度的危機意識。鄧有明不諱言，大南勞資和諧的第一要件是工會成立緣由，第二要件則是公車業營運困難、還有公司體質。 　　公車業的蕭條，都看在所有駕駛眼裡，因此工會跟公司談判時，會以「公司給不給得起」的現實狀況為考量，避免一翻兩瞪眼，最後什麼都拿不到。與同樣是退輔會投資的欣欣客運工會比較起來，鄧有明就自稱大南工會是「乖乖牌」。 工會目的就是在爭取員工福利，我只要福利拿到，不管公司怎麼做，我不必跟你打鐵公雞吧，因為我該得的福利，你也給我的，當然錢是沒有一個人嫌少的，但是你要讓公司可以拿得出來，公司拿不出來，你說我要多少多少，只能勞資雙輸。 　　除了公司營運狀況，鄧有明也特別提及大南汽車管理階層的特殊背景。因為大南汽車的董事長、總經理全是退役將領轉任，在大南領的是固定薪資，有一定的任期，結束董事長、總經理任期後，退役將領就可照領終身俸，更因為任期只有4到5年，經營者甚至不需要規劃長遠的經營願景與策略，任期一到，就拍拍屁股走人。 退輔會的一些經營者是不怕倒，倒了他們拿終身俸，那我們老百姓是喝西北風，所以我們在做工會的時候，就特別注意這一點，他不怕倒……我也跟我們董事長說我沒有什麼跟公司唱反調的，但是你不能欺負我勞工，你該給我的福利要給我，我在爭取的時候，一定要看到你的財務狀況，合情合理下我一定爭取，你也一定要給。 　　就是因為公司體質特殊，工會每四年就要面對一次管理階層的大搬風，依據不同董事長的行事風格，再重新從頭開始磨合、接招，有時候才正培養好彼此的默契，就要又換另一個董事長了。 　　陳盛雄副理事長就感嘆，高層不斷換來換去，換一任新的董事長來就有新的規則下來，連駕駛員的制服都要跟著換，這樣公司怎麼有辦法永續經營？ 隨著董事長換人做，大南汽車駕駛員制服也常常跟著換，左為早期的駕駛員制服，融入軍裝風格，肩上繡有徽章，駕駛員開車時更須帶著大盤帽，較為正式；右圖則為近期的制服，風格轉為明亮休閒。 （圖／大南汽車工會提供）　　然而，在大環境衰敗與公司體質的內外雙重限制下，員工能爭取到的、該享有的福利，工會也從來沒有放棄爭取過。 　　鄧有明表示，原本按照規定，年終獎金須依據駕駛員表現核發，一但駕駛因闖紅燈、過站不停、被客訴等行為，遭到公司記滿三個大過，當年的年終獎金就會飛了。但工會認為這樣的標準太單一，因為駕駛的載客量越大，客訴就會跟著增加，被記過的機率也會提高，因此工會跟公司爭取所有員工一律發1.5個月的年終獎金，不該以記過作為唯一憑據。 表現普通不給公司賺錢，但他絕對不會犯錯，年終他甚至可以拿甲，那賺很多錢的駕駛，最後卻只拿到兩千塊的圍爐金，那這樣是不對的……年終獎金不能不給，至於給多少可以談，目前是給一個半月，表現好的話再給績效獎金，這是我們跟公司談判。 　　另一個則是公車運價補貼款，全臺北市的公車業者，只有大南汽車工會堅持要將運價補貼款與薪資脫鉤，額外提撥給駕駛，讓駕駛可以明確在薪資條上看到自己領取多少補助金額，而不是全部混在薪資裡，沒有一一條列出本薪、運價補貼款、津貼、獎金等明細。 大南汽車工會監事召集人陳志忠解釋，因為駕駛員的薪水是論件計酬，薪水結構除了底薪，還有依據里程、載客量核發的金額，薪水計算方式複雜，別家客運把運價補貼款跟薪資加在一起發，很容易過個3、5個月就被稀釋掉，因為駕駛一開始就不清楚自己的薪水怎麼計算出來的、哪些款項加一加才領到這個金額，所以就算領的薪水最後變少了，駕駛也看不出來是從哪些地方減少。 市府補貼不是使用者付費，是經過議會編列預算的，萬一有一天預算不見了怎麼辦?你從薪水一扣回去，所有駕駛人心惶惶，是不是我們把這個部分脫鉤，薪水跟補貼款分開，我照拿我的薪水，補貼款四個月一次……全臺北市我們工會最聰明，所以說我們除了運價補貼款，再加上獎金，不算在薪水裡，一個月將近一萬。 　　再來，是2008年爭取駕駛員的中退津貼。由於公車駕駛上班型態分成單班、雙班，專門負責跑上下班雙尖峰時段的稱為「單班」，中午間隔的休息時間，駕駛就需要「中退」下班，避免逾時工作；雙班則是同一部公車由兩名駕駛分A、B班，一個人從早上5點開到下午2點、另一個人接班繼續開到晚上11點左右。 　　鄧有明說，因為單班駕駛中間必須「中退」，當時大都會客運有給予駕駛中退津貼，大南汽車工會於是跟進爭取成功，中退時間通常約3到4個小時，中退休息時段，前兩個小時1分鐘算1元，第三個小時起1分鐘只算0.5元，等於若駕駛一天中退3小時，可領到150元的中退津貼，一個月算下來也有三千多元，不無小補。 　　不僅如此，由於交通業難免發生車禍意外，工會都會盡可能提供資源，出力也出錢。從駕駛員發生車禍的那一刻起，鄧有明接獲通知就會立刻出動，全程在旁協助，大南汽車也是所有公車客運工會裡面，唯一設有「肇事保釋基金」的工會，其他客運業工會僅是成立互助會、互助金，但大南汽車工會是預借駕駛3萬元，解燃眉之急，之後再從駕駛每月薪資扣除還款。 鄧有明解釋，本會成立初期約民國78年，因公司當時獲頒評鑑優良獎金，經本會主動與公司協商，同意由該筆款項按駕員數提撥每位1800元，成立肇事保釋基金專戶，以協助肇案人員保釋之用，若駕員離職，再把這筆錢退還，新進駕員也需預繳，而這筆基金，每每在危急的必要時刻，都發揮了莫大功能。 他（指駕駛）不曉得如何是好的時候，一定要有個知道的人在旁邊輔助他，公司有法律顧問，專門應付上法院，處理車禍的是稽查，但稽查就是公事公辦，那我們工會除了陪他上法院，調解委員會，還有需要的時候，我們大概可以借三萬，處理一些雜七雜八的小車禍，讓他沒有後顧之憂。第四章、見好就收、先拿再說：一例一休的數字之爭　　儘管大南勞資關係堪稱和諧，在2014年到2016年，三度獲頒勞動部表揚團體協約單位，但工會在談判桌上，也是需經歷一番的「算計」攻防與錙銖必較。 　　鄧有明分享撇步，通常他要跟公司談福利的時候，會先四處探聽，摸清楚公司財務狀況，才有辦法設定底線，而工會在談判時拋出去的條件，通常都只是煙霧彈，不會是工會真正的「目標」，欸我要這麼多，但公司一直砍砍砍，砍到最後喔，你要了解，最後那個就是我要的結果。 　　至於如何探問與掌握公司財務狀況，鄧有明則說，要分別擊破各個部門，反觀工會的底線則絕不能被資方看破，若是被資方看穿，恐怕最後連底線都爭不到。 很多事情勞資會議裡面沒有人敢講。比如問財務部門，到底今年能不能透露一點，我們大概可以拿到多少，透露一點、透露一點，先了解一下，再到業務部門問我們每個月收入大概多少，把業務跟財務部門的說法兜起來，看哪一個人在說謊，要一個一個去問，不要兩個一起問。知道以後就可以拿捏了。 　　像是2016年年底，為因應一例一休新法上路，交通運輸業在加班費上吵翻天。大南汽車工會也身陷其中，為了跟公司協商一例一休加班費，開了4次正式的勞資會議，外加私底下溝通無數次，雙方始終談不出共識。 　　鄧有明說，當初公司只願意一天給701元的出勤加班費，由於當時基本工資時薪是133元，工會開出條件是以133元計算休假日的出勤加班費，但公司不同意，雙方僵持不下。 　　最後眼看新規就要上路，公司只好又派出董事長秘書親自跟工會洽談，最後勞資雙方決議各退一步，同意以115元為計算基準點，休息日出勤加班費從原本公司只願意給701元，爭取到可領2120元，將近3倍的價錢。 　　鄧有明說，雖然離工會目標133元有一段差距，但這是可接受的結果，因為若是拉長戰線，深怕公司累積過大壓力。工會於是決定見好就收，先拿再說。等到臺北市政府的加班費補貼款核發下來後，再跟公司進一步討論如何補足到133元。 　　不過，由於後來基本薪資的時薪已經調漲到140元，與115元的落差又再拉大，工會內部已經開始討論此事，有理監事主動提及公司整體營運狀況不好，市府的加班費補貼款撥下來後，工會是否有必要再爭取調整到140元？對此，鄧有明則沒有既定立場，而是保持開放， 我們看情況啦，公司如果說願意，那大家皆大歡喜，不願意，他要講原因出來，原因如果跟我們了解的是差不多情況，那我們就象徵性調整，比如115調到120，象徵性地調一點，不一定要到位，讓公司的財務狀況有一個透氣。 五、不戳破的秘密：握有把柄 更有談條件籌碼 　　一路走來，大南汽車工會始終穩定走在「務實」的路線上，不躁進爭取權益，而是優先以公司有能力負荷為爭取福利的首要考量，再伺機而動。另種狀況則是，當工會發現了公司不能說的秘密時，也不選擇大聲譴責，而反將其當作談判籌碼，逼迫心虛的公司屈服。 像是日前公司內部資料不慎外流，工會意外得知公司另有一套隱藏版的制度，雖然幾名工會幹部當下都為之震驚，甚至憤怒，但最後卻決定暫時不說破，而是轉化這項秘密，採取更聰明的策略，我們工會真的是很夠意思，我們不會去給他擴大，這個是作為我們談判的籌碼。 　　鄧有明強調，工會要爭的是福利，不是爭氣。每個工會的處理方法不同，我不會給你鬧大，但我會給你記住。他認為公司要花多少錢、要怎麼花錢，工會可以沒意見，但員工該有的福利不能少，將來公司若宣稱沒錢，推託應給員工該有的福利時，工會手上握有的這件「不能說的秘密」就可以適時派上用場，作為談判桌上的武器。 　　至於未來展望，大南汽車工會則是一貫的務實態度。也許，這也可以解釋為夕陽產業裡的必然姿態。 我們不敢指望說我們的員工、駕駛薪資會增加多少，公車票價要調整，我們薪資才有可能增加，要不然其他都沒有什麼好增加的。那我們未來的展望就是公司能夠永遠維持這個現狀。",
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    "title": "臺北市大南汽車股份有限公司企業工會故事(上)",
    "內容": "．前言：       大南汽車股份有限公司成立於1969年，原屬裕隆汽車投資企業，在1977年由欣欣客運接管共營，1979年向國軍退除役官兵輔導委員會(簡稱退輔會)申請獨立營運迄今，現擁有42條公車路線，主要行經臺北市北區（北投、關渡、士林），東區（信義、內湖、南港）及新北市（板橋、土城、新店）。目前員工數約400人，其中駕駛就佔了293人。　　在臺北市，大南汽車與欣欣客運是唯二具備軍方色彩的客運公司，背後的投資者同樣都是退輔會，是少數的「自主工會」。 第一章、大南工會30週年：從被扶植走向自主　　1987年臺灣解嚴，隔年報禁解除，工會、社團組織等如雨後春筍般冒出。1988年元月，大南汽車駕駛周賢傳與外部產業工會聯手，預備籌組大南汽車企業工會，周賢傳積極到各場站奔走、召募會員，消息逐漸傳開，當大南高層聽聞此事，非但沒有阻饒，更反將籌組工會的主導權搶過來，指派公司最會賺錢的、名叫黃四正的站長，負責輔導工會成立。 　　同年10月14日，大南汽車股份有限公司企業工會正式成立，除站長級以上的主管，其餘員工一概強制入會，只不過，工會幹部雖美其名是由會員投票選出，但背後則是由各場站站長「欽點」優良駕駛出線，等於只有管理階層認可的勞工，才有資格擔任工會幹部。 在資方的扶植下，大南汽車工會在1988年10月14日正式成立。左照為當時的大南汽車董事長牛同崙，到工會第1屆會員代表大會致詞。右照為參與會議的大南會員代表。 (圖/大南汽車工會提供)　　現任大南汽車企業工會理事長鄧有明，從第四屆開始擔任工會常務理事，第九屆工會改制時開始擔任理事長，他強調就他自己所觀察，工會成立以來，資方從未干涉工會決策與行動，他也認為30年來大南汽車之所以能保有一定程度的勞資和諧，與工會成立過程有關。 我們工會的成立，資方很誠意……像我們交通業，老闆非常反對勞工成立工會，來對抗公司，我們的公司是剛好相反，不但公司同意我們成立工會，而且還請專人指導，這就是我們目前為止勞資和諧的第一個要件。 　　不過，鄧有明心裡也清楚，公司當初願意主動輔導工會成立，雖然事後不至於一手掌控工會運作，但仍藏有私心，不全然是鼓勵員工投入爭取權益，公司也怕阿貓阿狗來，到時候跟公司對立，對大家都不好。 　　鄧有明說，雖然是資方輔導成立，但是很民主，從來不過問，勞資溝通管道一向保持順暢，每三個月定期召開一次勞資會議，只要跟勞工有關的權益，工會也可隨時找公司高層談；再加上大南是退輔會的投資事業單位，具半官方色彩，公司不敢恣意觸法，產生勞資爭議的機率自然小。 　　而隨著工會成立時間越來越久，有意願投入工會事務的基層員工也越來越多，漸漸脫離資方授意，理監事選舉全面民主化，任何會員都可參與選舉，理事長更是由全體會員直接選舉產生，大南汽車工會已完全走向自主。 2012年，因工會法修正，大南汽車工會增設理事長，並舉辦會員代表、福利委員、理事長選舉。理事長是由全體會員直接投票選出。左圖為舉辦選舉，在各場站設置投票所，方便會員投票，右圖為改制後的工會幹部，左3是現任大南汽車工會理事長鄧有明。 (圖/大南汽車工會提供) 第二章、最激烈一戰：替站務員追討加班費 　　自1988年工會成立後，大南勞資關係長期處於承平時期，直至2005年，當時的陸軍副總司令陳金生提前退伍，轉任大南董事長，在大南掀起了一波改革。 　　當時陳金生為了償還公司先前積欠銀行的債務，一方面力行樽節，大砍員工福利，另方面卻因組織內鬥，花大把不必要的銀兩，硬將公司據點從關渡遷移至承德路，種種行徑導致基層員工怨聲載道，激起勞資對立，也讓大南進入了勞資關係最動盪的時代。陳金生這個人，也成了工會幹部口中，最懷念又最可惡的爭議人物。 陳金生過來的時候，是我們公司最狼狽、欠銀行的債是最高的時候，欠了大概4億1千多萬，說來話長啦……前面那位董事長(註:范宰宇)大量採購車輛，連車輛時間未到的，也提前汰換掉，本來我們可以買的車子大概30輛，他要走的那一年就買了將近70輛。 　　鄧有明回憶，公司成立的營業額才2千5百多萬，卻因大量購車，光積欠銀行的利息就高達4億1千多萬，陳金生接任董事長時，公司的營運狀況一度撐不下去，轉賣傳聞甚囂，財務窘迫的狀態下，公司找來工會協商，給出兩方案，一是重新調整公司薪資結構，二是員工薪水集體縮減兩成，但變動太大，引起強烈反彈，最後兩方案才都作罷。 　　但是，對外債務高築未解，公司不得已只好對內縮減、終止員工福利，各種名目的福利金陸續被砍掉，原本各場站的站務員，每個人每月管理一臺車，可領66元車輛管理費(簡稱車管費)，每個站務員管理的車輛總數各不同，當公司連車管費都收回的時候，終於引爆站務員的不滿。 　　由於大南汽車站務員的上班型態是做一休一，出勤一日需做滿24小時，早上9點工作到隔天早上9點，才能休息一日，每月30天，上班15天，每月工時長達360小時，遠遠超過當時《勞基法》訂立的168小時的上限，然而公司每月給付的加班費卻只以45小時計算，長期「吃掉」實際的工時與加班費。 　　2007年，各場站加起來共19名站務員首先發難，先略過工會，私下連署串聯，向公司追討加班費，但與公司協商未果，最後才委託工會出面到臺北市政府勞工局申請勞資爭議調解，同時透過大南汽車工會的上級工會臺北市產業總工會助陣，動員各基層工會擴大聲援，原本已擬定對外召開記者會，企圖製造輿論向資方施壓，這也是大南汽車工會成立以來，第一次、也是唯一一次勞資關係嚴重衝突。 2007年，大南19名站務人員爆出追討加班費爭議，上圖為當時的訴求文宣。 (圖/大南汽車工會提供)　　大南汽車工會副理事長陳盛雄說，當時19名站務人員爭取的是2001年到2006年的未修完特別假工資、延長工時加班費、例假出勤工資差額，因站務員們與公司談判破裂，轉而尋求工會出面申請勞資爭議調解，經過4次調解會議，歷時將近5個月才達成共識，順利追討回加班費。　　鄧有明表示，當時勞資雙方鬧得很僵，工會不但準備好召開記者會，控訴資方未給付加班費，更製作了500條黃絲帶，籌畫讓每個公車駕駛綁在頭上開車，吸引乘客注意，帶動輿論風向，最後是陳金生派了一名特助出面協調，再加上勞工局人員明確指出違法事實，公司深知理虧在先，只好退讓，工會才順利替19名站務員追討5年的加班費，更溯及這5年內曾經擔任過站務員的所有人，總共償還了約93萬。為站務員追討加班費，是大南汽車工會與資方關係最衝突的一次，工會當時甚至製作了500條黃絲帶，預備讓駕駛帶上開車，引發社會關注。(圖／陳盛雄提供)　　不僅如此，公司還一併建立了站務員的排班新制度，從原本的做一休一，改成333，3天早班12鐘頭，3天晚班12鐘頭，接著休息3天。鄧有明說，當時仍沒有周休二日，一個月頂多休8天，站務員改成333制度後，一個月可休息9到12天，逾時加班費照領，休假變多，實施後，站務員再也沒有任何抱怨的聲音傳出。 　　不過，在這場看似打贏的戰役裡，大南汽車工會並沒有獲勝的歡欣心情，反而感到特別的憋屈。 其實喔，你一直爭，爭到最後受傷的是整個大南的會員。已經得到便宜的是這幾個幹過管理員的，吃虧的是我們所有的會員，因為那一年我們完全沒有年終獎金…… 　　副理事長陳盛雄則笑著糾正，其實當年公司還是有核發年終獎金，只是從原本的1.5個月，變成只有少少的5000元，這是笑話啦，同業的駕駛問說今年多少，那我們駕駛都給他比5個月，1個月1000。 　　公司該年以沒錢為由，大幅度縮減年終獎金，由於站務員的職務性質，已算是各場站的管理人員，19名站務員成功追討到加班費，卻苦了200、300多個基層駕駛員、技工等，大家難免感受到自己「被牽連」，更有種相對剝奪感，部分會員因此怪罪工會無能。 　　而對於是職務具備管理性質的站務員率先挺身爭權益，而不是最多數會員的駕駛員發起，工會幹部們都大嘆可惜，這是工會成立以來最大的一樁，本來有勞資爭議的應該就是駕駛才對，不是後勤人員，沒想到是他們先發難。 　　此外，在站務員追討加班費過程中，也發生了一件讓工會幹部至今咬牙切齒的小插曲。鄧有明提到，19名站務員裡，有2個人「窩裡反」，私下致電公司高層輸誠，解釋自己是礙於集體行動的壓力，才跟著加入追討行列，最後這兩人除了拿回加班費，還有人因此升官當起站長，等於兩邊得利。當時幹部們雖然心知肚明是哪2人「窩裡反」，但礙於無法說開，只好自己摸摸鼻子作罷。 　　也因為追討加班費的行動者身分、後續更殃及全體員工年終獎金縮水，中間更有少數人兩邊得利，讓這樁工會成立以來最大的一場仗，始終蒙上一層陰影。 　　而在陳金生擔任董事長的動盪時期，除了站務員追討加班費、大砍年終獎金等福利，另外一項爭議就是他執意將公司從自家土地的關渡，搬遷到承德路另外承租辦公場地。 大南汽車現址位於關渡，後有山、前有河，在董事長陳金生的任內，被遷往承德路，直到下任董事長才又遷回。(圖/大南汽車工會提供)　　陳盛雄說，當時公司以財務吃緊為由，大幅度刪減員工福利與津貼，宣稱藉此彌補財務缺口，但一方面頻頻喊窮，要求員工共體時艱，另一方面卻執意花大錢，將公司遷往承德路，先花了一筆200多萬元的硬體裝修費，每個月更多支出高達45萬元的租金，且不到一年的時間，就因無法負擔高額租金，賠償近千萬元的違約金後，再度遷到文林北路，月花18萬6千元繼續租房。 　　以上種種錯誤決策，讓陳盛雄氣得以「基層員工」署名寫了一封陳情書，狀告退輔會。只是陳情書最後猶如石沉大海，陳金生並未因此受到調查或懲處。直到2009年，下任董事長張昭禮到任，才將辦公場所遷回關渡。 　　隨著陳金生四年任期滿，勞資雙方的緊張關係也趨於和緩，慢慢又回到了先前的和平共處模式。",
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    "title": "臺北自來水事業處企業工會故事(2)",
    "內容": "三、自主原則第二條：捍衛勞權　堅守底線       84年間，時任臺北市長的陳水扁破格拔擢林文淵擔任北市自來水處的處長，從基層做起的林文淵相當了解員工的想法，而且秉持開放態度與工會溝通，開創另一種勞資合作的模式。當時的自來水法規定「每一棟新建築物都需經供水單位同意後始得供水」，目的是為了避免營建商在通路管線上偷工減料，所以需要經過供應水單位檢驗後才能供水，但因人力問題，北水處長期將此業務委託水管商業同業公會辦理，未料發現疏失不斷。       某日，林文淵處長詢問工會理事長鄭珍溪（第12屆），能否將內線檢驗的工作委託工會辦理？工會如果同意，對工會來說將會增加一筆鉅額收益，然而工會經營需要依法而行，尤其牽涉到金錢的事更應如此，故鄭理事長當下並未答應，僅表示要詢問主管機關是否適法；在等到北市勞工局回覆「只要勞資雙方同意自無不可」後，工會隨即著手規劃「勞資雙贏」的設計。       隨後，工會聯繫木柵高工及南港高工配管科，表達願意提供這兩間學校一定名額的專職工作給予當年度畢業生，只要哪間學校的學生表現良好，名額就再多一些。對於學校來說，可以提供表現良好的畢業生保證就業機會；對於北水處而言，因為競爭的關係，內線檢驗的品質從此迅速又正確。至於工會的受益在於扣除給予每位學生每月3萬6千元加上年終獎金的費用後，仍有一定的收益可以回饋給每位會員；財務穩健之後，更開辦員工團體保險、福利品贈送、會員慰問補助、挹注安親班等，更加凝聚工會與會員間的情感，會員對於工會更具向心力，此舉不僅勞資雙贏，而是三贏了！[註1][註1]「內線檢驗」工作在102年時，資方表達因驗收同仁係屬工會會員，有利益衝突疑慮，已將此業務收回由水處自行派員辦理。       林文淵到北水處後，曾不諱言表示希望可以減少北水處的經營成本，將部分工作委外。某日茶敘，他提及北水處40多位駐衛警如果委外給民間保全公司，將可省下超過千萬的費用，想要試探工會看法。       鄭理事長當時笑著回應：「我理解公司的想法，但40多位駐衛警同仁代表40多個家庭，如果公司取得同仁同意，並願意培養同仁們的第二專長及協助轉調其他業務，工會絕無意見；但若要資遣同仁，工會絕不同意，因為業務並未緊縮，工會有工會要堅持的理由，亦請處長理解。」當天晚上，聽聞風聲的10多位駐衛警趕到鄭理事長家，以為工會已跟資方談妥要將他們工作委外，鄭理事長明確告知他們只要有工會在的一天，工會就會保障他們的工作權，理事長堅定的保證有如一劑強心針，安撫了所有同仁，「有工會真好」的想法就此深植人心。       86年，因監察院行文給經濟部國營事業委員會，表示應檢討國營事業退休前半年加班費爆量併計平均工資的問題，國營會在與國營事業董事長、總經理們商討後，發布行政命令：一、退休前半年的加班一律選擇補休；二、自願退休須於半年前提出，且北水處另又自行增加退休前半年輪班人員調整為正常班之規定。       工會當時在會員反映下，主動與銓敘部溝通討論：一、強制加班選擇補休違反勞基法；二、並無任何法條規定退休須於半年前提出。在工會強力反映下，國營會才重新行文表示：加班依勞基法規定辦理、刪除自願退休須於半年前提出之規定。至於北水處自行規定的退休前半年輪班人員調整為正常班，工會在勞資會議提出反對未果，隨後向處長表示，要工會接受這項規定，前提就是「所有主管退休前調整為非主管」！如此一來，主管加給亦不能併計平均工資，資方在無法反駁亦礙難辦理下，就此作罷。       工會要讓人心服口服，必須要做到在訴求合情、合理、合法的前提下，據理力爭，掌握「以子之矛攻子之盾」的談判技巧，縱然資方有合理的理由要刪減基層員工福利，但在工會充分展現「並非不可以」、「獎由下起，罰由上先」的原則絕不能退讓的態度下，資方要砍也不得不從經營高層砍起！四、自主原則第三條：未雨綢繆、不能永遠期待資方的善意        工會與資方曾就績效獎金部分有過協議，即資方可自績效獎金提撥1%-5%由資方分配，雖然如此，但過往從未提撥過。自林文淵處長離開北水處，新任處長在未與工會協商的情況下，就認為係屬自己職權範圍內，一次提足5%，並透過這筆錢的分配，給其認為表現較佳的人；但其中竟包含前一年度未有貢獻者，致使當年度全體員工的績效獎金大幅減少，在程序及分配邏輯不公的情況下，工會為此提出勞資爭議調解。       此次調解雖然以處長當面向工會幹部道歉收尾，並保證後續會與工會協商，但當年度實質上仍是讓資方硬生生扣走5%的預算。時任工會秘書長的羅煥禎，在經過此案風波後，隱約對於勞資關係的生變感到不安，擔憂北水工會在資方強勢作風之下，恐怕又會回到過往資方把持的狀態；為此，接任第14屆理事長的羅煥禎，決心突破工會法的束縛，推動理事長直選。       舊工會法時期，一個基層勞工要當選理事長，要先有辦法選上工會會員代表，再來是當選理事、再被選上常務理事，最後獲得過半數常務理事支持，方能當選。這樣的間接選舉制度，縱使有勞動意識強烈的勞工企圖要選上理事長改革工會，結果不是在這選舉過程中就被資方以各種手段打壓，就是資方挾帶強大資源介入選舉，功虧一簣的案例屢見不鮮。而且很多工會即使當屆是自主化運作，也要不時擔心著資方會在下一屆的改選介入反撲。       所以有幾個大型工會如中鋼、漢翔，就深感在工會自主運作中，直選制度因為領導者擁有極高的民意基礎，且由基層會員直接參與選舉過程，可以創造會員對工會領導人及工會組織的認同；其次，工會領導人也必須強化個人的法令與政策素養，爭取多數員工認同，而不是僅靠人脈關係來競選。因而工會才要積極推動理事長直選，避免擁有極高民意基礎的理事長候選人，反而在間接選舉的過程遺憾落選。       羅煥禎理事長在參考上述兩家工會的經驗後，先於92年的會員代表大會通過「臺北自來水事業處企業工會理事長選舉、罷免辦法」，並依該辦法順利當選第15屆理事長。        然而，即便當時高雄地方法院就中鋼工會理事長直選訴訟，做出「理事長選舉制度得由代表大會自行決定，工會直選『合憲不違法』」的結論，惟臺北市勞工局仍認定北水處工會的選舉違法，不僅不予核備亦不發給理事長當選證書。工會抗議無效後轉向行政院勞工委員會（現為勞動部）陳情，甚至不惜與勞工局進行訴願，歷時近一年的周旋溝通，直至時任行政院勞工委員會主委的陳菊，才終於發函肯認高雄地方法院判決的看法，工會才拿到當時北市勞工局長嚴祥鸞親自頒發的理事長當選證書，成為臺北市第一家由會員直選理事長的工會。五、自主原則第四條：維護會員權益，義無反顧        89年時，1名新進擔任技術士的會員向工會反映，北水處不承認其前於臺北市政府國民住宅處及捷運工程局擔任約聘僱人員共計長達12年的年資，導致當年度沒有特別休假，無法帶需要定期化療的小孩回醫院治療。工會介入了解後，認為在臺北市政府組織架構下各機關的員工，其雇主皆應為臺北市政府；勞工在各機關轉調，休假年資卻不併計服務年資，影響勞工權益甚鉅，故由工會會員代表大會提案到團體協約修訂，同時展開對內遊說工作。然因北水處的高層仍持保守心態，工會在多次溝通無效後，轉向市長陳情，終於在92年間獲得市長同意。       90年間，北水處依《原住民族工作權保障法》聘用數位原住民擔任正職員工；然而北水處內亦有一群依照《殘障福利法》[註2]特別法聘用的人員，卻是臨時約僱的身分。兩者同樣依照特別法聘用，經過甄試合格任用，卻因為正式編制與臨時約僱的差別，造成敘薪高低及升遷、晉薪、功獎等各項保障上的不公。那時候的約僱人員薪水固定160薪點、年終獎金1.5個月，與正式編制的員工差距甚大，且多年未曾調整。「照顧弱勢族群」一直是北水處工會的信念與立場，所以理事長羅煥禎先向資方爭取調高這些同仁薪資，在獲得資方的正面回應後，進一步爭取將所有身心障礙約聘人員納入正式編制。       羅理事長多次與北水處處長溝通，對其溫情喊話「你我都有任期，是不是我們可以留下一些讓人懷念的地方」，更辦理「約僱人員座談會」，讓所有一級主管正視這些競競業業的身心障礙約聘同仁，並了解其在工作上勤勉負責、任勞任怨的態度，並不輸於任何一位正式編制的同仁。在感性的座談會後，資方陸續規劃納編事宜，最後終於在99年全數納編，成為第一個將身心障礙約聘僱人員納入正式編制的事業處。       北水處內有所謂的四類人員：「公務員兼具勞工」（含正式職員及臨時職員）及「純勞工」（含正式工員及臨時工員）」[註3]身分之別。其中，公務員兼具勞工身分者自97年3月19日以後，新進人員強制改投公保（97年3月19日以前得一次選擇），卻無法享有公保相同的養老給付金額標準；在勞保年金後，更凸顯兩者之間的社會保險在老年照顧上的差距。[註2] 86年更名為《身心障礙者保護法》，96年更名為《身心障礙者權益保障法》。[註3] 公務員、公務員兼具勞工身分、純勞工之各項權益差距，可參照周慶文著：http://www.tpfl.org.tw/print.php?id=35。       當時的工會秘書長唐秀珠係屬職員身分，深感上述政策實在不公，認為此事雖然爭取難度很高，但事關2/3以上會員的老年生活，工會應列為首要工作目標。       羅理事長雖為工員身分，但身為工會領導人，他表示：「水處人員身分類別複雜，工會處理權益上本就不易，但該做的、該努力的，我們還是得義無反顧，水處的人更應該飲水思源，我自己當時也是張豐理事長爭取『約聘僱抄表人員正式納入編制』的受惠者，所以在聽完唐秀珠秘書長說明後，即便此案難度高，我還是決定編列預算以做好長期爭取的各項準備。而這場仗確實打了很久…」        工會隨即展開多場說明會、公聽會、拜見立委的活動，並聯合其他國公營事業工會、教師工會共同進行遊說，期間因社會多數人不理解「公務員兼具勞工」與公務員間的差別，不乏被譏諷「貴族勞工、得寸進尺」，甚至被少數立委打臉的情況。工會並不因此放棄，持續進行遊說與溝通，在選舉氛圍下，也終於獲得各黨團及當時的立法院長王金平支持，納入當期院會首要審理法案。歷時近8年，《公教人員保險法》終於在103年6月1日通過實施養老年金制度，雖然在當時銓敘部長張哲琛堅持下，反對「無月退休金且無領優惠存款利息之公保退休人員」比照私立學校回溯自99年1月1日起適用，國營事業所屬投保公保人員只能追溯自103年6月1日以後退休人員適用，留下一個美中不足的遺憾。 北水工會幹部與時任立法院院長王金平會面       自主派工會往往因為與資方唱反調，導致資源有限、人力不足，但職場上大至調薪、修改不合理制度、爭取績效獎金，小至會員個人申訴、調動、同事與主管不合等，工會包山包海，然而「不因善小而不為」是所有工會幹部應奉為圭臬，因為工會爭取的各項權益從來都不是一蹴可及，往往需要耗費一至二屆，甚至更長時間的爭取，如何貫徹工會意志，鍥而不捨則在於每位理事長、每個幹部所接觸到的每位會員，是否能認同並理解工會目標與做法，進而成為工會堅實的後盾。六、工會未來展望與挑戰       工會自主化迄今已經29年了，所有辛苦努力爭取的每項權益，都不是理所當然應該就有，而是前人接棒打拚所留下來的成果，也是工會價值所在。但是在前人不斷流逝，以及北水處人事三法實施後，因為薪酬待遇不如以往，新員流失率不斷提升的情形下，現任工會理事長張正杰（第19屆）認為自己肩負最重要的任務，就是要能夠強化維繫工會的團結權及工會幹部的傳承。       工會目前面對的資方不單只是北水處的管理者，還有整個北市府。以工會最近爭取「提高夜點費案」為例，北水處經營者都表示樂見其成，然而預算案到北市府就被以中央預算未過為由退回。如果執政單位、地方首長對工會合情合理的訴求不予重視、不溝通，都會直接、間接地影響各層級主管對工會的不友善，進而影響同仁參與工會的意願，這是工會經營發展的艱困之處。       然而也正因為如此，工會對內面對權益不相同的職員、工員，如何更有效地連結兩者之間的團結，是工會長期都要面對的課題。例如近期的人事辦法失去激勵效果，導致職員身分者不斷流失，工會必須不斷鼓勵職員身分的會員能提供具體、有利的論述，甚至在工會舉辦說明會時能夠挺身而出；畢竟在職員這個位置上，更能了解制度上的不公不義，現身說法不僅更具說服力，也能讓工員身分的會員更加理解職員的來來去去是其來有自，進而產生同理共鳴。       對於北水處工會而言，工會領導者從來都不是一件輕鬆的事，看著前人一路走來跌跌撞撞，怯弱時有、委屈時有，但是他們也深信只要時常提醒自己不忘初衷，「為捍衛勞工權益努力、匡正制度不公不義的問題」，按部就班、循序漸進做應該做的事，就能讓北水工會更加穩健邁向下一個里程碑。 ",
    "發布科室": "勞動教育文化科",
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    "title": "臺北自來水事業處企業工會故事(1)",
    "內容": "前言       戰後1950年代的臺灣社會，當時仍是風聲鶴唳的戒嚴時期，國民黨政府為了向國際社會宣傳臺灣是個民主發展的美麗寶島，開始運用龐大的國家機器資源，扶植介入國營事業及大型民營企業組織工會，隨即臺灣的工會家數迅速成長；民國53年1月21日，臺北自來水事業處企業工會（北水工會）於是成立，至今已經超過54年的歷史，見證了這段黨國不分的年代，各地工會成立後受到政府及資方監控輔導的歷史。       當時北水工會的工會理事長及多半幹部，不是官派就是資方指定人選，工會徒具形式，就是官、資聯手操弄的傀儡角色，為的是要合演「勞資和諧」這齣大戲。直到76年7月政治解嚴之後，一些不甘居於傀儡身分、慢慢展現自主意識的員工，開始採取改革的行動，真正的好戲才剛要開鑼！一、工會自主化的開始       北水工會在黨國威權統治時期，是少數奉准成立的國營事業工會之一，當時章程規定除了處長、人事主任外，其餘員工皆加入成為工會會員。實際上，工會成員有公務員、勞工這兩種身分（比例約為2：1），平時在職場上，就各自面臨著不同的問題。       當時政府透過國營事業和黨營事業，給予員工較好的福利和保障，企圖透過黨的組織與員工連結；然而正是這樣的風氣使然，職場上善於逢迎拍馬者，更易獲得升遷機會。加上水費收費低廉，致使資方總以預算不足為由，推諉敷衍員工所提出的各項改革建言，而且長期升遷不公、內部管理怠惰等問題，早就引發部分公務員的積怨不滿。       至於勞工身分的員工主要分為抄水表及收費人員，當然也是忍氣吞聲已久。抄表人員的上班日為每月1日到22日，收費人員則是從9日工作到月底，兩者皆為連續上班、中間無任何休假日的出勤狀況。自從73年8月勞基法上路實施後，法律雖規定每七天就要休息一天，假日出勤應發給加班工資，然而臺北市自來水處並未依法辦理，終於激發勞工強烈不滿，部分員工陸續在事業處、單位外進行舉牌抗議行動，時間持續長達3、4年，最後才成功爭取應有的權益。              時任考工股股長的張豐，一直試圖尋找突破點進行改革，發現唯一能與資方平等對話的組織只有工會，無奈工會長期被資方一手把持，就算想透過選舉換掉資方的人馬，手中的選票怎麼盤算也贏不過資方。幸好天無絕人之處，目睹當時純勞工身分的同事們陸續發動一連串的順法鬥爭、要求資方補發假日出勤工資的活動主張，最後還能爭取成功，這無異大大鼓舞了張豐行動的決心，也萌生了相互結盟的念頭。       由於公務員與純勞工在工作性質、各項福利待遇上畢竟多所不同，平時也不太有往來，經過多次溝通、理解彼此想法後，雙方第一次在工會選舉這件事情嘗試合作。在78年的工會第10屆幹部選舉中，以張豐為首的「自主派」拿下了過半的理事席次。理事長一職，依章程規定是由5位常務理事選出，當時資方拿下2席常務理事、「自主派」囊括3席，但因為「自主派」其中一席為純勞工身分，選擇保持中立，在2比2的僵持下，最後抽籤決定理事長人選。一個人堅持作對的事，冥冥之中都會有幸運之神的幫忙，抽籤結果張豐成為臺北自來水處工會第10屆理事長，也開啟了工會自主化的新時代。二、自主原則第一條：要裡子不要面子       因為北水工會是在黨國體制的氛圍之下奉准成立的工會，長期就被理所當然納編在專門負責政黨組織工作的產業黨部之下，會址則設在中山室（國民黨產業黨部的勢力範圍）。張豐接任理事長後，第一件事就是正式行文給北水處，要求依法提供工會會址辦公，資方也確實照辦給了；但當他到了辦公室，發現辦公室懸掛國民黨黨旗、辦公室門牌仍掛上「中山室」，他頓時傻眼，立刻要求工會幹事（兼任產業黨部幹事）撤下黨旗跟中山室門牌，改掛工會門牌。       詎料一個月過去了，工會幹事彷彿沒聽到似的，完全無動於衷。這段期間，張理事長服兵役時的長官，時任北水處的視察長官，對著他說：「老弟呀！我們陸戰隊是永遠忠誠的，你怎麼反黨啊？」在如此壓力下，張理事長仍只回了：「依法行事」，隔天自己去訂作工會招牌，將黨旗跟中山室門牌都撤換掉，此舉算是正式與黨部切割開來，象徵工會自主運作的開端。       北水處的營收來源是仰賴著每一位抄水表的同仁辛苦抄表而得，因為抄表員在外工作風吹日曬，還得有飛簷走壁的身手，忍受各種突發狀況，像是遊走在滿街的違建、積物，大表蓋過重、銹蝕無法掀起，頂樓加蓋、鐵門上鎖、野狗追逐、或在草叢內翻找…，只為抄到各家各戶的水表，運氣不好的話，可能忙碌了一天也沒抄到幾間的水表。       由此看來，抄水表的工作係屬經常性業務無庸置疑，然而當時北水處卻以約聘方式僱用了近120多位員工，並採按件計酬給薪。在如此保障不穩定的約聘工作，以及工作負荷與薪資未必相符的情況下，常見離職率高、抄表錯誤率高等情況，最後則影響北水處的收益，形成了惡性循環[註1]。[註1] 參考北水工會第14-15、17-18屆工會理事長羅煥禎於民國81年所寫《抄表員的辛酸》一文。       82年，工會提出將抄表人員從約聘僱改為納入正式編制的要求，以及北水處應調整水價的建議。當時因為水價收費低廉，連續13年未曾調整，北市府雖了解北水處營運面臨嚴重虧損，但在考量公用事業費率調漲，恐會帶動物價上漲之情況，因而採取讓北水處以編列赤字預算方式因應。       政策決定維持低水價，所帶來的成本負擔卻轉嫁在員工身上。工會多次要求資方維修或更替老舊設備，避免員工發生職災問題，資方總以「經費不足」回應，後來更演變為應於當年度7月發放的績效獎金遲遲未發給、應辦理的調薪案竟被人事單位以法令修改為由再三拖延。       當年8月9日，工會為了爭取員工權益，決議發動會員至議會陳情，資方得知後不斷放出風聲，軟硬兼施，企圖干擾工會的動員；甚至到了當天，資方一級主管硬是站在接駁車前攔截，試圖阻攔工會會員上車！然而民怨一旦到達沸點，勢不可擋，500多位會員為了捍衛勞動權益，義無反顧跟著工會前往臺北市議會陳情抗議，如此浩大聲勢加上工會訴求合情、合理、合法，更是為了北水處的永續經營著想，當場獲得蔣乃辛、李仁人、陳學聖等多位議員支持下召開公聽會，在8月底前完成了工會的三大訴求：績效獎金案、調薪案、抄表員納編案，水價調整案亦於83年3月通過。       工會大獲全勝後，張理事長將所有功勞歸於北水處的處長、議會的議員們，給了資、政兩方十足的面子，工會則拿了裡子！畢竟工會首要任務是保障會員的權益，權益不外乎薪水跟工作權，面子不能當飯吃，到手的權益才是最實在的。而且經過此役，資方也正視到工會自主化，並不代表就是一群為反對而反對的人在無理取鬧，原來工會可以站在與企業共生共榮的立場上，發揮正面改革的力量。北水處約聘僱人員正式納編20周年感恩餐會       張豐在當理事長前，曾多次看到同仁的孩子放學後，在北水處辦公室外等待父母親一同下班，然而某日人事室轉發市府公文，規定不得帶小孩來辦公處所。這樣的規定完全不符合人性亦無法徹底解決問題，果然之後同仁們必須偷偷摸摸、遮遮掩掩地將小孩藏在辦公室，對於同仁要兼顧家庭與職場的兩難，張豐深感不忍，心想若在辦公處所有個可以安置這些小朋友的地方，不但問題迎刃而解，同仁們安心上班，也有助於提升工作效率。       張豐擔任理事長後，就透過會員代表大會提案通過籌設安親班之決議。當時恰逢駐防在北水處的憲兵連隊撤防，駐地營舍空置，總務科正在作分配給各單位使用的作業。工會掌握時機立即向高層反映，希望能分配到一處供安親班設置使用的空間，然而此案遲遲未有下文，經過查證，原來在第一時間已經由處長批示請總務科處理，但是卻有人無端抹黑工會要場地，是為了吃喝玩樂聚會之用。       張理事長雖對善意被扭曲感到沮喪，卻不氣餒，不厭其煩多次向高層遊說設置安親班的必要性，高層方才正視並認同，但卻不願交由工會籌設，表示會由北水處的員工消費合作社辦理，他心想「好事只要有人做，不一定都要工會出面」，便樂觀以待。然而一年多過去了，籌設安親班卻一直沒有任何消息，直至水價調整案通過後不久，高層才主動找工會談安親班設立一事，並明白表示透過水價調整案，使他們認識工會真正的功能，因此希望安親班還是由工會籌設，資方願意配合。       工會從申請場地、問卷、設置要點到場地整建裝修、添置設備，都由工會幹部親力親為，期間甚至因工會無多餘資金可供運用，只好拜託廠商以半墊半欠的方式先完成開辦的工作，後續再透過大會決議通過提高會費（15元調整為50元），以支應安親班的正常運作。籌備過程相當艱辛，工會幹部們卻不以為苦，只因這是一份有意義的工作，讓會員們不用在工作與家庭間兩頭燒，更能安心工作。安親班─聖誕節活動  ",
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    "title": "公共電視工會故事(3)",
    "內容": "二十年磨一劍; 公共電視工會故事(3)四、成熟期－工會運作愈趨成熟  (一)推動勞工董事制度        促進產業民主與專業共治、提升公共媒體效能，一直是公共電視工會創建以來的努力目標。「公共電視法」規定公視董監事由行政院提名，經審查委員會四分之三以上同意，提交行政院長聘任之，審查委員會由立法院推舉十一至十三名社會公正人士組成。惟從實務觀點檢視，公共電視台董監事會之組成，成員皆來自外部各界，對於電視台營運實務並不熟悉，董監事會於議案討論、審核過程中，每每以行政主管階層之片面說法為憑，缺乏公視內部員工之專業意見輔助，導致決策品質不良，管理弊端頻仍，應有內部專業員工進入董事會參與決策才能夠彌補此一缺失。       綜觀其他各國公共媒體，設置「內部勞工董事」者比比皆是，且行之有年，核心精神在於落實「產業民主」與「專業共治」。此外，我國於２０００年政黨輪替後，立法院修正通過「國營事業管理法」，明定國營事業董監事會官股代表，五分之一席次應由工會指派。經驗顯示此種產業民主與專業共治之模式，對於企業明辨管理問題、提升決策品質與營運效能，皆具正面之效益。       時值公共廣播電視集團(簡稱公廣集團)整合、公視法修法之關鍵時刻，工會希望新聞局能促成送行政院審議之公共廣播電視法中，納入增設「公廣內部勞工董事」之條文。當時新聞局對此表示認同，在修法前也願意以專業人士的身分，將工會推薦的人選提到審查委員會，若能通過審查，公共電視工會將有機會產生首位勞工董事。在這樣的背景下，工會在２００７年８月舉辦了首次勞工董事選舉，共有周天麟、馮賢賢、瓦旦與蘇啟禎四人登記參選。經過全體會員票選之後，周天麟先生以高票當選。工會隨即將票選結果函告新聞局，但新聞局卻一反承諾，甚至沒有把全體會員票選出來的勞工董事提到審查委員會。       時間推進到２００９年政黨輪替之後，新聞局再次來函希望工會推派兩名勞工董事給審查委員會進行審查。工會在２００９年７月進行了勞工董事普選，是為公視工會的第二次勞工董事選舉。本次選舉共有五人參選，投票率６６．６７％。當選人分別為黃榮昌與程宗明。工會行文將以上二名推薦人函告新聞局，令人遺憾的是，新聞局最終僅提名程宗明一人給審查委員會審議，後經董監事審查委員會通過程宗明為第四屆八名增額董事之一。這也是公視工會唯一一屆的勞工董事。       因為公視工會勞工董事的法制作業（入公視法）一直未能完成，為釐清法制化前的勞工董事與工會之間的競合關係，工會推薦的勞工董事候選人皆必須與工會簽訂「勞工董事義務公約」，作為法制化前的過渡措施。其規範內容如下： 公視勞工董事義務公約一、親自參加本會會員代表大會、當工會邀請時需參加本會理監事會，並提出報告，不得無故缺席。   二、共同推動本會會員代表大會、理事會決議。   三、如果在董事會有任何提案及相關議事事宜，應向理監事會報告討論，如有影響員工權利及福利之提案應通過理監事之決議才能提出。   四、應提供有關勞工權益、企業經營等相關資訊。   五、不得隱瞞董事會所獲資訊，但有關業務機密及人事案之個人隱私資訊又無足影響員工權益者不在此涵蓋範圍。   六、勞工董事發表言論、主張或其他行為，應以不侵犯員工權益及不違背理監事會之決議為度。   七、擔任勞工董事期間，不得接受主管職務，乃至喪失代表工會會員資格；行使對主管任命與考核同意權時，應先與工會協商取得共識。   八、為保障勞工董事席次任期內不得自行請辭，但若有違反本義務公約，承諾接受工會處置。        ２０１０年８月，新聞局為進行公視第五屆董監事選舉，再次函請工會推派勞工董事候選人。本次有四位候選人參選，經由全體會員投票，應投票數６６４票，投票率５７．２３％；投票率超過半數，本次選舉有效。（理事會決議的暫行辦法規定，投票率超過５０％為有效選舉，若低於５０％，工會將不推派人選）。投票結果程宗明、黃榮昌分別獲選為第一、第二高票。依規定將兩位資歷及政見影像檔案送交新聞局，供公視董監事遴選委員會進行遴選作業，最終在審查委員會時因有審查委員抵制，以致勞工董事人選遭到封殺。圖說：抗議遴選委員否決工會勞工董事。       2016年６月１５日文化部函請公共電視資方於６月２４日前，推薦員工一名，擔任第六屆董事候選人。這件事情荒謬的地方有二：第一個是勞方的勞工董事，文化部竟然請資方推派。第二個是枉顧一個公平公正的選舉應該要有合理的選舉期間，要求在發文後９日就必須推出人選，事實上，在收到公文後僅剩不到一週的作業時間。       在工會提出強烈的異議後，最終改由工會辦理選舉。工會在極為緊迫的時間內傾全力辦理選舉，並以將近６６％的得票率選出王燕杰為該屆勞工董事當選人，但在７月２２日召開的第六屆公視董監事提名審查會議中再次被審查委員刪除！隨後文化部竟然再度行文公視要求重新補提名，公視工會認為文化部置員工意志於不顧，拒絕再度辦理選舉。       產業民主的精神，一向是自主勞工團體持續推動的理念。在媒體集中壟斷的趨勢下，媒體勞動者參與治理更是促進媒體專業自主的重要關鍵。公視工會自創立以來，本著產業民主的理想，希望透過員工共同治理的精神參與公視董事會的運作。勞工董事的產生應以勞工的集體意志為重，而非以審查委員及其代表政黨的意志為先，此為產業民主的重要課題。倘若公視員工推選候選人，必須先考慮朝野政黨的態度，就等於放棄專業自主的立場；審查委員及其代表的政黨若無視公視員工的集體決定，亦無法得到社會的敬重。審查委員及朝野政黨在反媒體壟斷與產業民主上，採取迥然不同的立場，實在無法自圓其說。 (二)推展聯合組織與國內外結盟       在公視勞資關係激烈對抗的２０１０年，工會認為應該要積極的參與國內外同業的工會團體，藉由勞工運動的全面開展，對不斷下滑的電視產業勞動條件進行對抗並尋求對策。一方面維繫產業發展與勞動條件的平衡，一方面也借助組織的參與合作，來理解全球與台灣的電視產業勞動問題並交流處理的經驗，在理事長謝啟明與理事程宗明的倡議下，公視工會首次以觀察員的身分參與了２０１０年１１月在日本長崎召開的ＵＮＩ（全球工會聯盟）四年一度全球大會。圖說：出席全球工會聯盟會議。      ＵＮＩ約有１４５國的工會加入，是一個大型的國際組織，會員工會依產業別加入各產業分部。此次在日本長崎舉辦的ＵＮＩ年會屬四年一次的大會，每年各產業分部則會分別舉行會議。      全球性的工會聯盟組織很多，公視工會選擇ＵＮＩ作為加入的對象，主要原因是全世界的公共電視工會幾乎都是ＵＮＩ的會員並且隸屬於ＵＮＩ　ＭＥＩ（全球工會聯盟媒體與娛樂事業分部），在這裡我們可以得到有更多的經驗交流。因此公視工會不斷尋求加入成為ＵＮＩ的一員。圖說：全球工會聯盟亞洲區媒體業勞工會議。       但是勞權意識的推進總是緩慢的，雖然自２０１０年起即以觀察員的身分參與ＵＮＩ的活動，但公視工會會員大會一直到２０１５年才同意工會加入ＵＮＩ，成為繼中華郵政工會及中華電信工會之後，第三個來自台灣的會員。成為ＵＮＩ正式會員之後，工會除了積極參與各項訓練與會議外，也持續參與各國反對政府刪減公視與公共服務支出，連署聲援韓國MBC、KBS及YTN工會罷工行動。       這些年以來，在會員代表們的鼎力支持下，公視工會不但成為台北市產業總工會轄下媒體工會委員會的一員，更成為ＵＮＩ全球工會聯盟媒體與娛樂事業分部的一份子，與台灣的媒體工會夥伴、全球的公共電視工會和其他媒體娛樂事業工會及新聞從業人員工會有了更多深化交流的機會，這對於幫助我們面對挑戰、提出對策都有非常重要的幫助。目前工會已經完成了與ＫＢＳ、ＮＨＫ以及新加坡公共電視工會的互訪交流，其中新加坡與ＮＨＫ工會亦曾分別到公視工會與會員進行面對面的經驗交流。圖說：出席全球工會聯盟東亞工會論壇。(三)原民台員工移撥事件        ２０１３年，因原住民族電視台將於２０１４年１月１日脫離公廣集團，原受僱於公視之原民台員工轉換受僱單位，其原有勞動條件包括薪資、年資及資遣等事宜落差甚大，為保障一百多位同仁能在合理勞動條件下順利完成移轉，公視工會代表原民台員工要求參與相關作業的協調會。       至２０１３年１０月時，由公視聘用於原民台任職的不定期員工共有６１位，公視擬於２１０３年１２月３１日終止勞動契約並結算年資發給資遣費，且依全年在職比例發給年終獎金，另３５位派遣人員發給資遣費與年終獎金後結束派遣契約。 圖說：協調原民台員工移撥事宜。        公視與工會都希望原住民族文化事業基金會（下稱原文會）參考２００７年當時公視全數接納員工由東森轉到原民台的做法，將原民台現有人力全數轉任到新成立的原文會。但是原文會表示無法承諾全數接收原民台現有人力，並且初期面試將以公視原民台不定期及派遣員工為對象，來進行一定程度篩選。       工會認為此次業務移轉係國家政策的改變，造成員工的工作權受到影響，並非是員工工作能力的問題。身為政府機關，在政策改變的時候應充分考慮對勞工及其家庭的不利影響。原民台員工經公視培育多年，是具備足夠能力的傳播人才，且現有員工數與原文會計畫中的員額數十分接近，原文會應全數予以納編。對於最終沒有移轉至原民台的員工，公視應善盡雇主責任，在公視內部尋求適當職缺給予安置並提供教育訓練。        原文會表示，特別休假可以繼續累計先前年資，但薪資必須重議，現職組長級以下員工，薪資變動不大﹔主管級以上薪資將會減少。最後在與公視、原文會及原民會舉行多場協調會與公聽會之後，人員移轉作業在２０１３年底完成，９８％的同仁順利移轉到原文會就職。(四)派遣人員納編        眾所以為像電視台這樣的專業環境，應該沒有太多派遣人力的運用空間。但是以公視的情況來說，在其他五家無線電視台都沒有使用派遣人力的狀況下，公視不僅使用派遣人力做為臨時性的人力補充，後來更質變成為一種由公視面試、運用及管理，卻由人力公司為名義上雇主的「指定派遣」型態，並且在凍結人力的政策下，部分的派遣勞動力實質上取代了不定期人員的職缺。造成這種問題的主要原因有二：１、法定預算２０年來沒有增加。２、配合政府政策，業務不斷增加，組織規模與人力亦不斷擴增。        公視１９９８年到２０１３年總體人力變化狀況如下： 公視１９９８年到２０１３年總體人力變化統計表 1998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013/7不定期340349329334330348553555576805810796772752747742定期人員00000230107334393124846派遣0000000374671158176191202214199合計340340329334330578563665656915999974967962965947備註：【１】本表的統計人數係為公視、客家電視台、原住民族電視台合計。其中原住民族電視台已於２０１４年１月１日起交由原住民族文化事業基金會經營。【２】２００４年，係因定期人員轉任不定期人員以致不定期人數增加。【３】２００７年，原民台與客家台交由公共電視營運以致不定期人數增加。       公視大量運用派遣人力的結果，派遣人力佔公視員額比重逐年增加，最高曾達到２８％。派遣人員的使用伊始，係因為限定為臨時性之人力運用，派遣人員所佔的員額比例與運用方式尚在合理範圍內，派遣勞動議題也未獲得太多的關注。 後來公視政策上對派遣人員的任用大幅放寬，員額佔比逐年攀高到２５％，甚至對應正式僱用的人力也用派遣遞補，派遣問題的嚴重性日漸浮現，並且產生了以下不良的影響：１、由公視招募卻由派遣公司任用的「指定派遣」模式，並不符合一般對人力派遣的定義。２、公視一方面凍結常態人力的進用，一方面以派遣人力擔任常態性的工作，等於變相減少常態性人力的僱用，也破壞了原本較為嚴謹的員工任用制度。３、派遣勞動造成僱傭關係的不確定，而為阻止人力頻繁流動的種種企圖，也對現有的人事制度造成影響。４、職場上因勞動條件不同所造成的矛盾日漸增加。        由於法令對人力派遣業無明確規範，因此要解決派遣勞動的不合理存在，不能不從團結勞工的力量著手，而要結合勞工的力量則必須仰賴工會。但我國的工會法令不允許派遣人員加入要派公司的工會組織，工會雖曾修改章程讓派遣人員得以加入工會，但成效不彰。       之後派遣人員工會成立，公視工會與派遣工會對於該如何解決公視內部的派遣問題存在著一些歧見。其中最主要的差異在於派遣工會認為所有的派遣人員都應無條件轉為正式僱用，公視工會雖然樂見納編派遣人員，但認為董事會在遵守現有人事進用相關辦法的前提下，不應該以決議的方式處理人事問題，而是應依辦法或修改辦法，使派遣納編得以依辦法進行，以維護人力進用的公平性及依法治理的精神，且納編過程不得降低原有的勞動條件，未獲留用的派遣人員應有合理的的申訴管道。後來董事會決定以現有制度流程進行招聘，未採修改辦法一途。 圖說：公視派遣員工自主成立工會。       最後，在各方的努力協調之下，原有的１４８位派遣人員，除１位轉任不定期人員及１１位自行離職之外，最後共有１３０位派遣人員轉為正式僱用，轉正職的比例約為９５.７％。 (五)團體協約開花結果        鑒於過往勞資爭議不止，工會體認到非簽訂團體協約難以穩定勞資關係，也不利事業發展。推動簽訂團體協約，遂成為工會全力以赴的使命。工會曾於２００７年討論第一份團體協約草案，後來因為第四屆董事會的混亂治理導致勞資關係緊張而擱置。       公視工會的首份團體協約草案在２００９年理事會審查過後，草擬完成並向全體會員提出報告及徵詢意見後，工會再次向資方提出集體協商要求，在２０１２年１月選出王燕杰、許恆慈、張孫正、趙幼誠、謝啟明及簡立易六位代表與公視進行協商，至此展開漫長的勞資協商歷程。此一階段的協商因為勞資雙方剛剛經過了激烈的對抗過程，互信基礎薄弱，經過了數十回合的協商，雙方歧見仍難以整合。       在工會百折不撓的努力下，又歷經了5年漫長協商過程，雙方意見逐漸匯流，但對於工會堅持部分條文僅供工會會員享有，非會員不得搭便車，公視始終用難以管理為由拒絕。工會認為，公視多年來以不定期、定期、派遣或承攬等多種樣態招聘勞工，並給予不同勞動條件仍然能夠進行管理，分類管理顯然不是主要問題，因此一度打算向勞動部申請不當勞動行為裁決。最後在勞動部王厚偉司長居間協調下，俗稱禁止搭便車的條款終於獲得通過。       ２０１６年８月１８日公視與工會簽訂團體協約，同年９月１日起生效，包括有薪家庭照顧假三日、特別休假未休應折發薪資及輪排班人員每天休息間隔不得低於１１小時等都優於當時的法令。圖說：團體協約簽約       這份團體協約內容來自於多年勞資爭議處理的實務經驗，協商經驗則來自國內外會議參與、上級工會的指導以及工會團體的經驗交流。多年的國內外交流與訓練不僅為工會完成首份協約，也漸漸的為工會培養出一批一批的工會幹部。       ２０１７年雙方繼續協商新版團體協約，鑒於２０１７年底政府修改勞動基準法的過程中下修勞動基準，為捍衛勞動權益，工會要求提高加班補休的換休比例以接近加班費的加成標準，在歷經幾個月的協商之後，２０１８年６月已經協商完成，等待簽約。 圖說：團體協約簽約儀式 五、展望期－永遠為未來做準備        不論是誰執政，國家對公共媒體的管制心態一直存在。甚至在某些政治人物的想法裡，一直認為公視是政府電視台。       我們一方面拒絕政治勢力成為公視的監督者，一方面也思考著公視的監督機制應該是甚麼？公民團體與社會輿論當然是重要且不可或缺的力量，但是難免流於霧裡看花，無法洞悉問題所在。經營團隊又往往基於自身績效表現的考量，對董事會不見得會提供全面而完整的資訊。因此，一個能夠對公視領導階層的誤失能夠迅速做出反應的自主性的工會，對於健全公視體制格外的重要！       公視工會七百多位會員一直以來深刻的觀察公視內部運作的問題，持續不斷的與經營團隊做反應與溝通，也一直以「產業民主、專業共治」的理想自我期許。在公視組織健全時，工會將更能促進公視的良好發展，而在公視組織發生問題時，工會也一直發揮預警與支援的作用。甚且在第四屆董事會紛紛擾擾，董事相互假處分而致董事會完全癱瘓的幾年裡，更是因為多年來組織制度的建立以及公視員工的堅守崗位，讓公視依然正常運轉，渡過開台以來最嚴重危機。       事實上，不論是BBC、MBC或是NHK的工會都在其成立與發展的歷程上皆有過重要的貢獻。公視工會自創立以來，除了持續盡力的改善職場環境與提升勞動意識之外，在全體會員承先啟後的努力之下，對於新聞製播公約、節目製播準則、主管評鑑、公視外部與內部申訴檢舉制度、員工代表列席董事會及一級主管委任制度等都逐次的建立起來。圖說：民主是工會發展的基石       這些行動裡面，仍然還在努力爭取的就是希望爭取在公視董事會中獲得勞工董事的席位，讓公視第一線的媒體工作者能夠藉由實務經驗，提供董事會更為完整且均衡的資訊，以利董事會做出更為周延的決策。希望藉由「勞工董事」參與公視董監事會，落實「專業共治」與「產業民主」的理念。       未來工會除了持續維護會員權益之外，仍有許多的挑戰等著我們去面對、奮鬥。未來一年，我們可能會面臨「客家基本法」所帶來客家電視台同仁的勞動權益問題，以及文化部醞釀「公共媒體法」帶來公共媒體整倂引起的衝擊與勞動權益問題，這些都是我們必須被迫面對的挑戰。      而公視工會２０年來的經驗證明，唯有繼續組織會員、傳播勞動意識、積極的參與勞工運動以及國內外交流，才能為工會培育一代又一代有能力的工會幹部，一起面對變局和挑戰，一起走向下一個二十年。圖說：參加反媒體壟斷大遊行",
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    "內容": "二十年磨一劍; 公共電視工會故事(2)三、擴張期－公共廣播電視集團成立        隨著原民台、客家台及宏觀電視於２００７年１月１號加入「公廣集團」，工會即遵循勞工法令，一致決議開放原、客台及國際部新同仁加入公視工會，享有與原公視工會會員同樣的權利義務保障，解決過去同仁礙於標案形式、輾轉遊走各台、無法加入工會的勞動困境。本次加入工會的會員有１８５名。       在此時期，工會除持續關注並參與各項不合理人事管理機制之改善外，同時藉由五一勞動節休假爭議之調解經驗，開啟日後工會與公司簽訂團體契約之門。相關重要事記包括： (一)阻擋不完善的考核互評機制        ２００６年６月１９日，公視基金會經董監事會決議通過「員工年終績效考核作業要點」，增加「同仁互評」機制：「依組別或者職務屬性分群互評，同仁互評後並排名，依排名結果換算排名得分，同仁排名得分佔權重３０％。」也就是說，將過去完全由直屬主管考核同仁的模式，改為同仁互評佔３０％，主管評分佔７０％。工會認為此「互評」設計存在以下問題： 1、違反「權責相符」的管理原則      同事間並沒有從屬指揮關係，如今卻要負起對同組同事３０％的考核責任，並成為主管對考核結果推卸責任的藉口。 2、容易流於以偏概全，造成同仁彼此間的矛盾       因為同仁間沒有從屬監督關係，除了極少數搭檔工作互動較緊密外，大部分員工對同組其他人的工作內容與表現，通常只有粗略印象。如今，要求他們互相考核打分數，不但可能偏於主觀的「印象分數」，亦不利於團隊互動與良性競爭。 3、評核缺乏一致性標準       儘管行政部強調新實施的評核「是藉由直屬上司、部屬、同儕以及自我評估等四個向度來進行」，但實際上標準與效力卻不一致。       首先，行之有年的「自我評估」並未有效執行，同仁為自己打的分數，形同虛設，最後決定權仍在主管。（根據工會的調查，這也是同仁最不滿的一點。）但修正後的「年終考核作業要點」，對這個問題沒有做出任何改善。另外，新增加「同仁評鑑主管」的「逆評機制」，同仁對主管的評價，僅供「主管的主管參考」而已，而且不公開。如果評核最後的決定權仍在部門主管（直屬主管考核完組內同仁，由電腦自動排序，名單送交到經理手上後，經理仍有權對同仁的等第作調整），那麼，為何單單強制「互評」佔３０％分數，「自評」與「逆評」卻不佔分數？為何二級主管（含）以上可以免互評，而單單要基層同仁互評？過去常引發同仁抱怨不公平的「主管評核下屬」的設計與流程，為何不見有任何的檢討、改善？這樣缺乏一致性的標準，是偏向從主管的方便與利害角度來思考。        鑒於以上幾點，再加上行政部門與董監事會對工會的反對意見置之不理，工會特於11月8日舉行臨時會員代表大會，一致通過「不支持員工年終績效考核作業要點」的決議。       在員工的強烈反對下，公視基金會董監事會決議年終互評機制改採「試行」方式－也就是不強制，同仁可自願選擇評或不評，且不佔分數，僅止於參考性質。       本案最終能夠懸崖勒馬，主因在於工會全體會員堅持專業共治與決策民主化的理念，在與會員代表大會充分溝通後得到代表大會全面一致的支持，才得以讓不完善的互評機制緊急煞車。 (二)行銷部同仁申訴案與「受理檢舉及申訴案件處理要點」        公視行銷部17位同仁，於２００５年１月工會第三屆第二次會員代表大會中，透過書面連署提案，舉證申訴當時該部門黃經理管理風格與人格特質，令他們感覺不受尊重，與公視「人本」理念相違背。連署人表示「希望管理階層仔細審察該主管的行事作風及領導能力，有無過當之處，是否適才適任…」經代表大會討論決議，責成工會理監事會處理此案。       行銷部同仁申訴案在工會幹部居中奔走、協調，堅持維護申訴同仁的「程序正義」下，最後以該部門黃經理自動請辭收場，並且讓董監事會正視公視的組織文化與領導問題，進而促使公視基金會２００６年９月修正通過「受理檢舉及申訴案件處理要點」（即內部申訴機制），以期保障專業自主及員工權益。 (三)五一勞動節休假與團體協約的萌芽        ２００６年以前，每逢五一勞動節公視員工皆放假一天。但２００６年，行政部門先是公布要員工從「二二八與五一，擇一休假一天」，經工會去函提醒「二二八屬國定假日，本應放假」後，行政部門復又公告「２００６年之五一勞動節，為尊重工會對該節日之重視，故仍實施休假，但於２００６年６月３日（星期六）補班辦理教育訓練，並且將該日視為正常上班日。」工會不滿公視基金會在法定假日要求勞工補班，在協商無效後向臺北市勞工局申請調解，要求資方依勞基法第39條，給付休假日出勤工資或擇日補休一天，若當日有請假者，請資方塗銷其請假紀錄。       資方代表則主張２００６年全年休假已達１１４天，資方實施調移之週休二日，有關「五一勞動節」當日因尊重工會，故仍實施休假，惟調移至６月３日實施勞教訓練，且當日視為正常上班日。對勞方所提出之要求，因雙方認知不同，資方無法同意。調解委員建議勞資雙方針對休假日及休假日實施教育訓練等議題，簽訂團體協約，明定雙方之權利義務，以解決雙方之爭議。此建議獲得勞資雙方同意，調解成立。        從開臺以來的各項爭議到五一勞動節的補班問題，令工會意識到唯有簽訂團體協約，才可能從根本解決爭議。從此之後，簽訂團體協約成為往後歷屆工會的奮鬥目標。 四、成長期－勞資爭議 越演越烈 (一)工會反對無配套的調整薪資發放日        ２００８年１月，公視基金會提出變更薪資發放日的提案，欲將原薪資發放日從月初改至月底。由於月初發放薪資的作法已實施很久，公視基金會若遽爾把發薪日改至月底，將使同仁在首次實施的前一個月與當月，兩次發薪的日期間隔超過60天，造成同仁的家庭經濟產生危機，但公視基金會對此問題竟然沒有任何配套。工會列席代表在董事會說明該提案屬變更勞動條件，應與工會協商。之後工會在３月１５日對此議題舉行全體會員意願調查投票，開票結果以４８１票對１１７票，否決公視基金會變更發薪日的提案。 (二)主管評鑑        每年工會都會由全體會員與全體主管辦理「主管評鑑」，這項傳統已經變成公視工會的特色之一。       工會自２００５年３月起開始辦理，首次評鑑由世新大學傳播管理學系許人杰教授執行，目的在了解公視內部員工對公共電視所抱持的理念，並就目前實施的考核制度現況，進行員工滿意度意見的收集，希望藉由分析的結果提供公視內部考核制度的決策與執行單位，進行更完善且合乎員工期待的規劃，促進勞資雙贏的局面。這個主管評鑑的做法一直是工會持續辦理的業務，自２００５起至２０１８年已經累計了相當可觀的員工意見與主管表現，可作跨年度資料的交叉比對。       在２００５年開始的主管評鑑內容，就已經看到大多數同仁對於公視內部績效考核制度的不滿，尤其對逆評（向上考核主管）與互評（同仁間相互評核）表達不同意的態度。        ２００８年起，因為資方對於勞動條件頻頻的單方面變動造成勞資激烈衝突，導致工會於２０１０年首次把董事長也納入主管評鑑對象。該次調查，有七成（７０.１％）的受訪者不同意鄭董事長能有效的監督主管團隊施政方向，有六成七（６６.９％）的受訪者不同意鄭董事長思考具有前瞻性，並能適時下達決策命令，有六成八（６８.４％）的受訪者不同意鄭董事長能實踐當初就任時提出的政見以及對社會提出的承諾。在高階主管(馮總經理、鍾副總與郭副總)部份，對高階主管領導能力與管理能力的表現，負面評價之比例較正面評價高，其中「我認為在他的領導下，公視能夠發展的更好」、「我認為在他的領導下，我能夠發展的更好」與「我認為他能賞罰公平、不偏心」這三項的正面評價不到一成。 (三)考績制度變革的衝突        ２００８年３月，公視基金會由馮總經理提出修改當年度考績辦法之協商，請工會同意將員工績效考核由一年一次改為一年三次，工會則提出必須於績效考核時，同時實施主管評鑑，並實質列計２０％做為主管考績分數，雙方取得協議，並送董事會通過。       待董事會通過上述考績辦法修正案後，馮總經理卻一反承諾，對於經董事會通過之主管評核佔２０％的部分拒不執行，且要求再與工會協商，希望將主管評鑑改為文字敘述而不要列計分數，工會未予同意。       由於公視基金會違背協商結果，沒有將主管評鑑列入五月份績效考核，工會因此自辦主管評核，以８０分為基本分，同時將主管評核的結果送董事會參考並公布在工會網站。       公視基金會對新修正考績辦法中主管評核佔主管考績分數２０％的部分拒不執行，卻對評核次數改為一年三次依期實施，工會對公視基金會的失信表示強烈不滿，因此在八月份辦理第二次考核時，工會再次行文公視基金會，要求依協商結果進行主管評核，但公視基金會沒有採納，工會於是將反對與抗議文字檔案分送會員，請會員將抗議文字複製並貼在自己的自評表上，以對公視基金會毫無協商誠信的行為表示抗議，來抵制該次考核，獲得會員的熱烈響應。圖說：公視金鐘血汗勞工。       在工會會員的激烈抵制下，公視基金會於年度第三次績效評核前再次端出修改方案，希望將原來對「各級主管的評鑑」改成考核「直屬主管一人」的方式取代，且僅占考績分數１０％且如果員工對主管沒有進行評核，則視同給主管１００分。       對於這樣荒謬的修改方案工會無法接受，因此決議對第三次的評核繼續予以抵制。期間工會除了在董事會反應馮總經理及其管理團隊違反董事會決議之外，工會並委任傳播學者莊伯仲與賴祥蔚，在２００８年１２月辦理主管滿意度調查，除了將調查結果提送董事會外，並公告於工會外部網站。結果在第三次考評開始實施的第二天，公視基金會再次修改規定，將員工沒有評核主管則視同給１００分的荒謬規定，改為給予基本７７分。        ２００９年１２月２１日起繼續辦理當年度績效考核作業，工會持續譴責公視管理團隊未依照２００８年３月之協議，計算主管評鑑應占２０％權重外，且質疑總經理可以連續兩年不實施考核，員工卻需接受每年二次考核！況且當年年終暨績效獎金辦法尚未確定，為何先開始績效考核作業？       基於以上事實，除了明確顯現出公視董事會之失職與怠惰外，同時彰顯出當今公視行政管理作業的輕忽與紊亂。１２月２２日，工會臨時理監事會決議對公視董事會及管理團隊提出譴責，請公視董事會恪盡職責，１２月２８日，臨時董事會執行對總經理與副總經理之考核，並督導行政團隊作業正常化。              在工會契而不捨的努力下，多年的爭議終於在２０１０年由新任曠總經理，在２００８年勞資雙方協商結論的基礎上完成「績效考核作業要點」的修訂，主要改變如下：1、考評對象：員工考評主管之對象至總經理。2、考評方式：員工逆評主管佔主管考核成績權重１５％。  (四)貼紙抗議運動與高雄世大運事件       管理團隊為配合大新聞平台建置及新聞部遷回東湖，大幅遷動各部門辦公室等場所，提出大規模空間規劃案。此重大變動事前未與員工溝通，計畫內容一再變更，顯示事前作業不足，協調不充分，並且計畫取消公視B棟四樓的員工餐廳。       公視員工餐廳除了提供公視同仁較為平價的菜色外，也是一個多用途場地，舉凡提供參與錄影的來賓與觀眾歇息外，亦為工會辦理會員代表大會等重大集會的地方。公視附近的小吃店不多，取消餐廳除了造成同仁用餐不便之外，原有的多用途場地功能也沒有任何替代方案。經工會反映，鄭董事長責成馮總經理召開空間規劃說明會，還因出席同仁太過踴躍而加開場次。會中同仁對基金會的空間規劃案大表反對，雙方無任何交集。       在主管評鑑的失信、空間規劃的失當以及總經理聲稱公視全體都是責任制的背景之下，九月臨時會員代表大會對於公視空間調整案的失當、主管評核的失信、賞罰裁量的因人而異、人事評議辦法覆議程序過度偏向資方及違法將公視全體同仁納為責任制等問題，由全體代表決議通過，提出「落實勞基法」、「保留B棟四樓餐廳」與「主管評鑑依協商計分」三項連署，請公視基金會正視此問題。              為配合前三項連署案，理事會決議發起貼紙抗議活動，由工會印製並派發此三項連署主題的相關抗議貼紙，呼籲同仁將這些訴求貼在包括衣服上等任何顯眼的地方。活動開始後，除東湖公視台同仁積極參與外，南下參與高雄世大運暖身賽的轉播同仁亦熱烈響應。但公視基金會無視於此為正當合法的工會活動，除東湖公視台內有主管以明示、暗示方法阻止會員參與外，南下從事高雄世大運暖身賽轉播的工作人員，因配合貼紙活動而遭管理團隊阻止與恐嚇，並調集外界工作人員待命，準備取代公視工作人員擔任轉播工作，並威脅將在事後懲處同仁，明顯打壓工會訴求，無視工會爭議權及言論自主。圖說：記者同仁響應貼紙抗議運動。(五)運用網路連結會員共同對抗不當管理        公視原於內部網路設立的同仁意見討論區本為匿名使用，同仁經常於討論區上針貶內部事務或提供建議，以策勵公視基金會。馮總經理上任後衝突愈演愈烈，遂將原本匿名使用的討論區改為實名制。同仁對公視基金會的不當管理需要出口，並為配合推動會員代表大會的三項連署案，經理監事會議通過之後，在外部網站建置公視工會部落格。部落格建立之後，獲得許多迴響，人氣旺盛，成為反應各部門不當管理及反映意見的重要媒介。       當時網站與部落格興起未久，智慧手機尚未出現，且網路沒有今日普及。工會運用網路初試啼聲便獲得巨大的成功，不僅能夠了解各部門的管理現況，也讓會員掌握工會的各項工作推展，外界亦循此一管道對當時公視的勞資爭議有所了解，此成為內部監督公視、外部了解公視的一道機制。 (六)資方片面停止代扣會費意圖瓦解工會        在勞資爭議紛擾不息的背景之下，公視基金會於２０１０年６月３日片面公告自當年７月１日起，停止代辦工會會費扣繳事宜。工會自1999年３月間與公視前董事長吳豐山協議由公視代收工會會費，經吳前董事長同意，並應其要求，造冊取得會員簽名同意，爾後新進人員則由人事單位逐一辦理，已長達１１年之久，歷經四屆董事長均信守協議。       鄭董事長無視於管理團隊，破壞協議是為削弱工會力量，且造成工會實質損害，卻將有關拒絕履行工會會費代扣轉付事項列為總經理執行公視基金會業務範圍，並稱行政團隊具行政裁量權可決定。本案在勞工局勞資爭議調解，因勞資雙方歧見過大，故無法作成調解方案。       眼見勞資爭議越演越烈，且事實上政府已於２０１０年６月１日完成勞動三法修法，待正式施行後，公視基金會不代扣工會會費的行為，將會成為違反工會法的「不當勞動行為」，因而在１０月份工會幹部與董事長座談溝通勞資之間迫切處理事項之後，公視基金會宣布自當年１１月起恢復代扣會費，惟總計停扣時間達四個月，造成工會難以數計的損失。  ",
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    "title": "公共電視工會故事(1)",
    "內容": "二十年磨一劍; 公共電視工會故事(1)一、開播前－勞動條件危機 　　１９９０年５月，依據行政院核定的《公共電視臺籌備委員會設置要點》，中華民國公共電視臺籌備委員會（簡稱公視籌委會）成立，計畫在三年內成立公共電視台，公共電視台的首批員工也陸續進入籌委會服務，其後並成立公視職工聯誼會，是當時籌委會中唯一的員工組織。　　但公共電視的建臺過程並不順利，期間受到種種勢力的阻撓，自１９９３年１２月至１９９７年４月，仍然無法完成二讀。由於公視籌備多年，政府已投注大量的人力、物力，卻遲遲不能讓公視建臺，因而出現「終止公視建臺」的主張，使得員工人心惶惶。公視職工聯誼會遂結合社會上各種關心公視的力量，發起各項「拯救公視」的活動。公視員工在危機之下團結一起，或展演、或演說、或發傳單等各種方式，告訴社會大眾公視存在的必要性。在社會各界的努力之下，終於在１９９７年５月３１日，立法院三讀通過《公共電視法》；但附帶決議，要求公視在２００２年７月以前，不可製作每日即時新聞。圖說：公視同仁於立法院前聲援公視法立法。　　１９９７年７月，在公視法通過董事會還未能依法組成的情況下，依立法院的附帶決議，原來籌委會期間的高層行政主管全面去職，另行成立「公共電視臺過渡時期營運規劃小組」 (簡稱公視規劃小組)負責。公視規劃小組成員，由籌委會員工推選三人(謝啟明、曾振明與周素妙)與專家學者每月開會一次，規劃公共電視使命、目的、節目策略和組織架構。在員工代表的堅持之下，規劃小組歷次會議均以內部有線電視系統向全體員工進行直播，以使同仁對相關議題有所了解，此開公視勞資雙方協商會議直播之先河。在歷經六個月，十六次會議之後，１９９８年７月１日，財團法人公共電視文化事業公視基金會正式成立，並於同日開播。至此，公視完成長達十八年的起起伏伏的建臺歷程。二、初創期－公視開播 工會創立 　　在歷經公視法立法的紛紛擾擾後，同仁深感若不成立工會，將無法以集體的力量面對將來的挑戰。在謝啟明先生與其他先進的倡議下，公共電視產業工會正式籌組。依工會法規定，成立工會應有３０人以上擔任發起人，經由時任大傳聯總幹事王芳萍女士的協助，公共電視高達三分之二的員工都自願擔任發起人。１９９９年１月１４日，公共電視產業工會正式成立，並且就提供會所與代扣會費等工會運作事項與資方達成協議，並延續至今。　　然工會成立後，挑戰卻接踵而來，在在考驗公視工會的能力及其會員們的決心，其中以攸關勞動權益之人事制度為首要挑戰。工會認為合理公平的人事制度為維護公司營運與勞工權益的基礎，因此自創臺以來，一直積極爭取並參與各個人事制度的協商，包含： (一)「人事三法」修正案協商 　　２００３年公視基金會管理部門提出人事三法修訂案，經工會檢視，發現員工權益遭大幅壓縮，要求管理部門修改。但幾度溝通，管理部門仍堅持己見，僅肯作小幅調整，工會乃拒絕列席董監事會背書，並發表公開信予以譴責。經董監事會要求行政部門與工會協商之後，管理部門始做出讓步。       所謂「人事三法」，係指公視基金會訂定實施的「薪資管理辦法」、「員工晉升及轉調辦法」與「員工年終績效考核作業要點」。三者互相連動，考績積點影響晉升時間，進而影響調薪。公視基金會於２００３年７月函「人事三法」修正草案給工會。公視基金會方面強調必須修改「人事三法」，最主要的理由是：「讓員工晉升、調薪幅度更符合公平原則」。此後，工會應公視基金會之邀，展開十次以上協商，但最重要的「考核等第積點」與「晉升門檻」兩個問題，一直無法達成共識。 修正前後的辦法比較如下：修正前修正後等第比例積點等第比例積點優0-5%8特優0-5%7佳25-30%5優25-30%5好原則70%3佳30%3.5   好40%2.5待加強按實際評估結果計算 待加強按實際評估結果計算-5　　但１１月２５日公視基金會董監事聯席會卻片面通過員工「考核等第、人數比例及積點」等規定的修正內容，並公告於２００４年１月１日起實施。工會評估，「人事三法」修正案的通過，很可能使員工的勞動條件緊縮，因此去函公視基金會，要求新辦法實施後，全體員工每年能固定微幅調薪，工會方面提議是：「每人每年調薪八百元」。管理部門回覆表示原則上同意「每年微幅調薪」，但認為「八百元」調薪標準，不足以說服決策主管及董監事會，應輔以其他參考數據，如物價指數、軍公教調薪幅度及服務業年薪成長率等。圖說：薪資結構調整案說明會。　　幾經努力之下，２００４年５月２５日第３４次董監事聯席會議通過「員工薪資普調辦法」，日後參考物價指數、公務人員薪資等研議調薪幅度，月薪調整４００至８００不等。因２００４年物價漲幅頗大，公視基金會曾經依此微調機制，進行了唯一一次調薪。該次調薪之後，公視卻毀諾辯稱該辦法僅一次性實施，這個失信於員工的做法，種下勞資之間互不信任的導火線。　　人事三法的另一項分歧點是「積點晉升門檻」問題。公視的人事辦法，邏輯是「考績換取積點、積點影響晉升、晉升造成薪資變動」。雙方對考績積點看法的差異表列如下： 雙方對考績積點看法的差異表列如下：積點原辦法公視基金會修正版工會版1-5職等14（點）12（點）10（點）6-8職等14（點）14（點）12（點）9職等以上16（點）  　　工會從照顧「大多數」與「基層」會員考量出發，指出大多數同仁考績落在「佳」與「好」等，而「佳、好」等者考績積點數既已縮減，因此較低職等（１-５等）同仁的升等門檻，應調降至１０點，較為合理。但管理部門認為如採用工會版，將導致公視基金會財務負擔過重。　　最後在公視基金會的片面決定下，考績積點辦法仍依公視基金會的版本通過實施。此片面決定使勞資雙方在績效考核相關問題上，出現了更多的爭議。(二)「定期人員納編」與「人員進用準則」協商 　　２００２年公視員工總數為５７９人(不含留職停薪員工)，其中不定期契約同仁３４７人，定期契約同仁２３２人，比例為６：４。定期契約同仁經年常態僱用，卻仍每年被要求重新簽約，引發「同工不同酬」的適法性爭議。在工會要求下，勞資雙方都認為有必要進一步釐清目前及未來，不定期與定期契約同仁的工作內容及勞務契約（勞動、承攬及委任）性質等問題，並明載於「人員進用準則」中。故於２００２年６月起，邀請各部門主管針對各自部門內的員工職務內容逐一討論。勞資雙方原則上都同意除極少數工讀生外，公視基金會定期契約同仁，其工作內容與期間，皆應視為不定期契約勞工。　　２００２年７月，２６９位定期契約員工正式加入工會，工會會員人數由原有３１１人，增加為５８０人。同年１０月工會理監事會決議，成立專責小組蒐集定期契約會員建議，並徵詢工會律師意見。１０月３０日，工會與總經理及管理部門就定期契約員工權益問題進行首度協商，初步共識為： 員工若工作具繼續性，皆應視為不定期契約員工，在內部考績、職務晉升、敘薪標準、休假日數、資遣方式、退休年資與撫恤補償等方面，均一視同仁。　　１１月，工會與總經理及管理部門就定期契約員工權益問題進行二度協商，資方表示，自２００３年起，全體員工進用、職等晉升與敘薪，一律適用「職務晉升、轉調及職等調降辦法」及「薪資管理辦法」辦理。無論定期或不定期勞動契約，若公視基金會單方終止勞雇契約或不再續約，一律發給資遣費，依法退休者，一律給付退休金。總經理並表示，未來估算本會自籌款年成長率，換算人事費用實際增加金額，得逐年報請董事會決議增加編制員額。２００２年底進行三度協商，決議自２００３年起，依「人員進用準則」逐年將定期契約人員納入編制。公視多年來不合法的約聘定期人力問題終獲解決。　　在「人員進用準則」正式定案公告後，兩百多位定期同仁納編為不定期契約員工。不過工會原本強調，「人事進用準則」中應納入「人事審議委員會」機制，亦即將既有「人事評議委員會」之角色加以擴充，且半數以上為勞工代表，使「人審會」有權處理人事晉用、轉調、升遷、考核與申訴救濟等事宜，以補正公視基金會人事制度不彰，或因人設事造成員額膨脹，遇缺不補相應，扭曲人事正常運用的缺失，可惜主管階層誤認為工會欲介入公視基金會人事權，故未能同意。",
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    "title": "達美航空工會故事（三）",
    "內容": "伍、工作權保衛戰！ 　　航空業受僱者的工作權主要操之在資方的經營策略，包括使用外包、航站的增設與裁撤，這些都隱含著對薪資成本高低的考量，達美航空工會在這個工作權保衛戰中奮戰到最後一刻，雖然最終不敵公司從台灣撤站的終極命運，但過程中也留下重要的成果。空服員的美麗與哀愁　　1986年進西北航空服務的空服員帟駖，回想當初進公司要考試5次並不容易，但待遇有2、3萬元，比起自己之前當行政助理的薪水8,000元高出許多，所以為了進航空公司工作，她還特別去補習班上課。當時台灣分公司的空服員只有4、50位，但是過了半年，公司開始密集招考空服員，新進人員一直進來，自己一下子就變成資深空服員了。　　而1991年進入公司的鈞緯補充，台灣分公司1989年到1990年時，1年招考4次空服員，招考人數採大班制，新進人員都在亞洲地區，所以在亞洲當地進行訓練。但自1991年開始每次的招考人數減少成一半，但是1年招考8次。因為學員人數變少，所以訓練基地就改在美國總公司當地。這樣一路下來到了1995年，台灣分公司的空服員人數達180名。　　當時西北航空在亞洲各地的空服員薪資水準高低排序，以東京最高，接著是首爾、香港、台北、新加坡、馬尼拉、曼谷。但在1995年那時，因為菲律賓工資低，公司在馬尼拉站一口氣招考了100名空服員，並要求裁員亞洲其他各站的空服員。台灣分公司被要求裁員77名，其實是過度裁員，但當時工會還未自主、無力反抗，導致工會空服員會員人數大減。　　當時是新進空服員的國君，回憶起那段裁員過程像是驚異奇航。「我在公司很資淺，所以班表都排到很辛苦的那種，有一種班表是連續8天都在亞洲各地飛來飛去，到了第8天才飛回台灣，雖然美商航空公司的班表已經很人性化，中間會排休假日，但是你常常沒有辦法在家裡，就算想好好談個戀愛也很難，到了適婚年齡想有個穩定交往的對象也沒辦法。那時候跟我同期進來的空服員原本有14人，到了那年只剩下4個人，連我也有準備要離開了。」這個重大裁員風暴搞得人心惶惶，因為美國空服員工會爭取到的裁員原則是，如果是強制裁員會從資淺員工開始裁起。國君原已準備接受裁員命令，離開自己一心響往的空服員工作，沒想到公司為了順利達成裁員目標，提供了優厚的裁員方案，反讓許多資深空服員主動提出申請。「結果我反而因為太資淺沒有排進名單裡。後來班表慢慢變得比較好，結婚後老公和家人都十分支持我的工作，也就穩定下來了，因此我很慶幸自己當時留下來。」國君笑著說自己多麼喜歡這份工作，但因為每次裁員都先裁資淺員工，即便有25年的年資，卻是台灣分公司裡第4名資淺的，然而因為達美航空從台灣撤站，不論資深還是資淺的空服員，都終將在2017年5月24日結束這份職場生涯。機場劃位櫃台反外包抗爭 　　2006年，西北航空以美國總公司進入破產程序為由，將中正國際機場(現為桃園國際機場)內的劃位組櫃台員工全部資遣，將工作外包給華航。這樣的消息傳出來之後，工會在公司正式發出資遣通知前，立刻到勞工局申請勞資爭議調解，希望爭取勞資爭議期間的「冷卻期」，讓公司暫停裁員計畫與工會好好進行協商。工會極力爭取工作權的最大基礎在於公司一直有使用外包人力，如因虧損或業務緊縮導致工作量減少，那也應該是收回外包工作，優先保障正職員工的工作權，裁員應該是最後手段，而非放任公司無止盡使用外包人力來取代正職員工。更何況劃位組的工作並無因為總公司破產及虧損而消失，每日還是有1班飛往東京的航班，劃位櫃台的工作仍需有人做，只是公司要把這個工作外包給同是天合聯盟的華航。　　工會對同屬天合聯盟的華航公司也提出抗議，這種資方集團相互圖利的外包系統，事實上是扼殺勞工的惡劣手法。然而那天西北航空工會的抗爭，卻沒有受到同屬「航空工聯」的華航工會聲援，華航工會反而跑到第一線反嗆西北航空工會。　　工會除了向主管機關臺北市政府勞工局(現為勞動局)申請勞資爭議之外，並史無前例地在中正國際機場內進行員工綁頭帶抗議行動。由於機場是管制區，工會這樣的行動讓航警十分緊張，也對公司造成壓力。 　　在這一連串的抗議行動後，資方曾經提出和解方案：西北航空裁員後由華航回聘願意繼續工作的員工，但華航承包後員工薪資比原本的低，所以由西北航空補貼1萬元，作為薪資差額的補償。但這樣的方案只是突顯了外包後勞工的薪資待遇不佳，所以並非公司有人力緊縮的急迫性，而是要借總公司破產的名義進行外包，以取得廉價的勞動力，員工更懷疑為何資方寧願付薪資差額，也執意要和華航簽定外包契約，這中間是否涉及不為人知的內幕？　　工會和員工討論後決定抗爭到底，不惜提出訴訟也不接受資方的和解方案。被裁員的20位會員中有18位集體提起訴訟，地方法院一審判決勞工勝訴，這對勞工和工會都是非常大的鼓舞。因為在美國總公司全球大規模的裁員行動中，只有這一次在台灣受到如此嚴重的挫折，這讓台灣分公司壓力相當大，但到了高院竟然讓資方逆轉，甚至最高法院也是判資方勝訴。對於這樣的判決工會和委任律師都十分無法接受，但也只能無奈地面對法院的判決。即便過程中，會員和工會都展現了強勁的戰鬥力，但最後卻輸給了法官而功虧一簣，一口氣被裁撤了20名會員，整個機場劃位櫃台工作都被外包，讓工會元氣大傷。◆力保貨機不來後貨運組的工作機會　　2009年，台灣航站的貨機航班取消，原本的貨運組工作內容只剩下客機上的拖運行李，工作量銳減勢必面對裁員的命運，工會的力量經過這麼多波的裁員風暴已大受打擊，但即便如此，工會還是要全力以赴為會員的工作權進行談判。原本是20個人要裁到剩8個人，最後是爭取到留下11人，工會理事長江志昌無奈地表示，工會也只能儘量多幫會員留下工作機會，因為臨近的香港航站是每天2個航班，貨運部也只留用8個人，而台灣只剩1個航班還爭取到11個人力，比香港還多，雖然清楚被裁撤的會員一定會不滿意、對工會有所怨懟，但這已是工會能力的極限了。陸、結語　　在工會的檔案資料裡，看到一則民國71年10月30日民生報的剪報，短短的報導中提到臺北市議員質詢社會局，當時西北航空台灣分公司的員工待遇比日本、韓國低，五一勞動節不給假，未提撥職工福利金及女性勞工產假只給1個月，社會局應該出面解決。這時工會成立已滿4年，但在那個戒嚴的時代，工會面對這些問題，能夠行動的方式受到限制與壓抑，透過民意代表向市政府質詢要求改善，大概是工會能試圖努力的方式。在隔年1月的報紙中提到勞資達成多項協議，但仍有尚待討論事項，不過卻沒有提到細節內容。　　再往前對照民國69年工會大會手冊裡，提到的會員福利事項內容，職福金未提撥、尚未簽訂團體協約、女性員工未給產假而以留職停薪方式處理，這些都完全違法，到了民國71年雖然給與產假，卻仍未符合8週之規定。合法的請休假、依法提撥勞工退休準備金、職工福利金等，這些都不是天上掉下來的權益，而是工會一步一步爭取來的。當然也反映了當時台灣勞工法令缺乏執行力與資方漠視法令的現實。　　回顧美商達美航空(股)公司台灣分公司工會之歷史，看到在國際變局中的航空業勞工的命運－從西北航空到達美航空，歷經破產、併購與關站的工會命運。訪談到最後，理事長江志昌感慨地說：「至少這麼多年在工會的堅持下，不但未曾讓任何會員被減薪，還能在關站前以加薪後的薪資來計算退休金、資遣費。」而和他一起奮鬥多年的工會伙伴吳培哲在旁邊說：「這麼多年我們都苦撐過來，讓這個這麼小的工會發揮地淋漓盡致了。」圖說:達美航空撤站前工會理監事之合影。",
    "發布科室": "勞動教育文化科",
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    "title": "達美航空工會故事（二）",
    "內容": "參、勞資關係的翻轉與推進老闆，請你講中文－勞資關係新的一步 　　回想起剛接下工會的階段，江志昌覺得沒有會務公假、沒有工會辦公室，甚至淪為有心人士升官的跳板，這種徒具形式的工會又有什麼意思？因此他極力想擺脫這個窠臼。「以前跟公司談判都要用英文，所以有些人英文不好就不敢當幹部。說實話我的英文不是很好，聽是聽得懂，但要花時間去理解、轉成中文，接著還要思考怎麼回應，再轉成英文說出來，這對我們是完全不利的談判方式啊！我當常務理事之後就跟公司說，跟工會談判要用中文，你要講英文可以，但我們要講中文，如果堅持講英文請你們自己找翻譯。」 　　後來勞資協商時，工會就一律以中文發言，資方代表則是講英文，並自行準備翻譯人員來與工會進行談判。 我們一起不搭交通車！—抵制違法女性夜間工作 　　女性夜間工作一直是航空業違反勞動基準法的項目，當然西北航空也不例外。江志昌記得剛接手工會時，曾數次向公司反應未經工會或勞資會議同意，晚上10點至清晨6點是禁止女性夜間工作的，但公司卻不予理會。「我說了很多次，也發文非常多次，公司都不理我。工會就跟女性會員說好，第2天早上6點之前的交通車都不要去搭，即便要自己花錢搭車上班，也不要去上6點之前的班。結果大家真的都沒有去搭交通車，公司嚇到了，他們完全沒有料到會有員工集體反抗公司這種事情。」工會成功帶頭反抗，這是勞資關係中史無前例的事情，也順利爭取到與公司談判的地位。 工會避開911裁員攻擊祕辛 　　2001年美國發生911攻擊事件，整個航空業都受到影響，西北航空美國總公司宣布裁減30%的人事支出，裁員原則之一是年資未達半年的人先裁。而當時的人事經理是剛從國產實業跳槽過來的，剛進公司不久，想當然他也會希望能在這個公司待久一點。工會理事長江志昌像是在賭桌上玩吹牛一樣，故意抬高姿態：「我不跟你談判，因為你是接下來會被先裁掉的人員，所以等確定的繼任經理來了我才談，跟你談沒有意義。沒想到他真被我唬住了，我就跟他提了一個方案，應該把客運部Check-in 櫃台的高層主管先裁掉，那些人都是資深又高薪的人，裁撤他們就能達成總公司的目標。」這樣工會也可以保住更多會員的工作。 　　客觀上來說，因為是外商公司，即便是台籍高階主管也是受僱者，只要能讓他達成公司要求，又能保住他的位子，何嘗不是一個自保的方案，加上他才剛進公司，跟其他人沒有什麼交情。結果那次的裁員風暴工會毫髮無傷，沒有一個會員被裁掉，但這件事傳出來之後，其他部門的督導和經理都擔心如果不加入工會，不知道什麼時候會死在工會手裡，所以馬上申請加入工會。  肆、拿回工會的一席之地！ 　　對於工會一直處於“流亡”狀態沒有辦公室，理事長江志昌一直非常在意，趁著一次爭取調薪成功，他在會員大會提案把工會會費從每個月200元提高至450元，但因為會員人數的限制，如果要去租一個獨立辦公室，以工會會費支付租金後，就沒錢了，哪還有辦法做事呢？他體認到不能單單只靠工會，還要拿回屬於勞工的委員會，整體工會組織上軌道才會有力量。 拿回屬於勞工的退監會與職福會 　　理事長江志昌接手工會後，首先要求勞工退休金監督委員會(下稱退監會)和職工福利委員會(下稱職福會)的委員，不該由公司推派而應依法選舉，尤其是法定勞工代表人數不得低於2/3，自該由工會以選舉的方式從會員中選出委員，並在委員會中推選主任委員，讓退監會及職福會發揮真正功能，以保護勞工權益。(註：事業單位勞工退休準備金監督委員會組織準則、職工福利委員會組織準則。) 　　以前公司把職福會當作一個小金庫在使用，工會會員去申請福利補助經常被駁回，而非會員申請就照單全收，宛如黑箱作業。工會自主化後，公司仍未將職福會帳款移交給依法成立的委員會，所幸工會以2/3代表席次取得主導權，透過找出過往職福會運作的重大疏失向公司施壓，公司才連夜整理帳目，把帳款及業務交由工會推動，職福會得以正常運作後，員工福利大幅進步。 　　即便達美航空在台灣每天只有1班飛往東京的航班，但依法提撥的福利金卻可大大提高員工福利項目。「我們的員工福利絕對是全台灣航空公司最好的！比起C航好太多了，即便他們的航班和會員人數非常多，但是福利跟我們沒得比。他們只會辦尾牙抽獎，可是怎麼會有人用自己的福利金辦公司尾牙和摸彩，公司尾牙不就應該用公司的經費嗎？」工會接手職福會後，把以往分不清是公司活動還是員工福利的尾牙改成員工餐會，要吃什麼、在哪裡辦都由員工自己決定。並新增各種福利項目，生日有6,000元禮金，員工進修補助一半學費，1年最高可以申請8,000元，加上三節獎金， 1人每年就可以領超過2萬元。此外，工會與職福會合辦勞工教育課程一定選最好的飯店，讓大家在最好的環境下接受勞工權益教育。而工會也巧妙地與職福會業務配合，租下獨立的辦公空間，作為提供會員休閒服務的場地，也讓工會終於有了辦公室。   ",
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    "title": "達美航空工會故事（一） ",
    "內容": "壹、 達美航空(股)公司（前西北航空）台灣分公司工會簡介前言      「聽說我們工會是機場裡最早成立的工會喔！」還沒有坐下，理事長江志昌已經把民國69年元月的「第二次會員大會手冊」的歷史文件找出來放在桌上。翻開這本37年前的大會手冊，那是台灣在面對國際關係重要變化—台美斷交後，整個社會都被愛國主義動員了起來的「迎接自強年」時代。為什麼在那個社會氛圍特別敏感的戒嚴年代成立這個工會呢？      大會手冊內頁編排在最前面的是「總統蔣經國先生69年元旦祝詞及其玉照」，以現在的眼光來看很難想像，但卻完全反應了當時的社會實況。在理監事工作報告中提到工會成立的契機，係因台北國際機場遷移到桃園的中正國際機場(現為桃園國際機場)，西北航空及機場其他各航空公司的部分工人面臨失業問題，所以籌組工會呼籲中央協調處理。但是如同斑黃的手冊封面一般，37年前的歷史只留下這些片段的文件，當時的工會幹部也都失去聯絡而無法考究詳情。工會與公司名稱沿革      眼尖的讀者應該發現了，大會手冊上的名字是「西北航空股份有限公司」產業工會，而不是現在的「達美航空股份有限公司」。是的，這是一個歷經公司破產與併購的美商航空公司員工所組成的工會。      美商西北航空的成立和美國軍方的合作十分密切，在飛越太平洋往亞洲飛航的過程也和國際政治有密切的關係。包括1949年因為國共戰爭的因素停飛上海航線，到了1950年改飛台北的航點。到了1952年西北航空公司正式在台灣設置航站，而那時候台灣本土的復興航空、遠東航空以及華航都尚未成立。所以早期台灣許多留學生前往美國所搭乘的就是西北航空的班機。      2005年9月西北航空在美國向法院申請破產，2008年4月宣布由達美航空收購之訊息，2009年逐步進行合併事宜，達美航空成為全世界規模最大的航空公司，到了2010年西北航空正式走向歷史，而台灣西北航空股份有限公司產業工會也消失，轉換成達美航空股份有限公司台灣分公司企業工會。貳、 工會組織運作過程會員組成      根據民國69年的大會手冊中可見，當時的工會會員所屬的部門和人數分別為：機械員及助理(5人)、空服員(35人)、業務部(15人)、運務(3人)、搬運工(2人)、貨運部(14人)、訂位組(2人)及其他(3人)。      在這份歷史資料中，得以窺見當時航空公司內部門和會員人數的分佈，在這些數字的背後展現了勞資關係的拉鋸戰，資方採取分化策略以藍白卡(詳見本章「什麼是藍白卡?! 」一節)意圖使某些特定員工退出工會，並透過管理策略將一些工作改採外包，影響員工工作權，也影響了工會會員人數，工會組織被逐步削弱，在這整個過程中，同時有著工會生存戰鬥的故事，容我們在下一章節中說明。  會員組織轉變之契機            「你相信嗎？我們工會一直以來都沒有辦公室！我第一次選上工會理事的那天，被告知下班後要留下來開會並進行理監事交接。結果遇上圓山飯店屋頂發生火災，所以我記得那是1995年的事。那時候我還問說：什麼時候要跟公司開會？他說：就看公司什麼時候想跟我們開會。那工會辦公室在哪裡？有沒有什麼檔案或資料可以先讓我參閱？結果跟我說沒有辦公室，也沒有什麼檔案資料，那時我可真是嚇了一跳。」現任工會理事長江志昌回憶起1995年自己初次選上工會理事時，第一次聽到工會的狀況感到非常意外，但當時他還是工會菜鳥，在公司資歷也尚淺，只因平時意見多而被選為理事，對工會的運作卻一無所知，所以即便心裡覺得奇怪也不敢多問。他很清楚自己還沒有實力多說什麼，但如果未來有機會當上常務理事(當時工會是常務理事制)，他心目中的工會是要有力量的，不要成為刻版印象中弱勢、被瞧不起的工會。      到了2000年，江志昌初次選上工會常務理事，那時他努力尋找資源，學習如何讓工會組織運作步上正途說真的，剛接下理事會的時候，我們連要怎麼發公文給公司都不會寫，連開會的會議資料要怎麼準備、會議紀錄要怎麼寫也都不曉得。」後來參加勞工局舉辦的勞工教育活動，透過講師介紹找到當時新海瓦斯工會幹部侯晴耀擔任工會顧問，並代為處理工會文書工作，他擅長工會組織運作各項事務，所以當時工會常到他的工作室尋求協助。隨著工會理監事的改選，有勞工權力意識的工會理監事開始尋求協助，以發展工會組織運作，並參與對外活動，除了參加台北市產業總工會成為會員工會，也關切勞工事務，包括航空業納入勞動基準法第84條之一的討論，與聲援、關心各種勞動法令修法等，都開始看得到這個工會的身影。      台北市產業總工會(下稱北市產總)成立之後，一直致力於推動會員工會的勞工教育活動，西北航空工會也積極參與，並針對北市產總旗下的3個航空業工會(日航工會、西北航空工會、國泰航空工會)，辦理行業性勞工教育與會務交流活動。打開北市產總的檔案夾，可以看到西北航空工會歷經的幾次重大勞資爭議，都有北市產總參與及協助之紀錄。      包括為了讓工會運作正常化、爭取會務公假、會員參加工會辦理的勞工教育之給假方式，都必須與資方纏鬥數年才能解決。像是過往空勤會員係利用未值勤的時間上勞教課程，但因非屬工作時間公司不願給予公假，然而在北市產總的協助下，終於讓公司同意空勤會員得以總工時的方式來計算出勤，使上課時間也能計入工時，和地勤會員一樣可以得到合理的公假。同時也順利與資方取得最終協議，讓工會會務得以獨立，不再受資方牽制與審查。      包括2003年西北航空公司企圖以911攻擊事件進行大規模裁員，工會製了一本又一本的勞資爭議準備資料，與北市產總一起開會討論因應之道。      而在2006年機場劃位組外包裁員之勞資爭議中，亦由北市產總代為製作新聞稿，並動員所有會員工會一起聲援，不讓西北航空工會孤軍奮戰。什麼是藍白卡?!      在西北(達美)航空自主化的過程中，一直有一個強大的關卡，就是公司裡存在著「藍白卡」制度。什麼是藍白卡呢？就是員工的出勤卡分成藍色和白色，這不單只是顏色的差別，而是背後有著嚴重的差別待遇。「如果是白卡員工去看病，公司會付掛號費與部份負擔。這還只是小地方，更甚者一般員工搭乘公司的飛機，需付大約幾千元的服務費，但白卡員工則完全免費。而且白卡員工上、下班不必打卡，更不用說在其他福利方面，白卡員工的待遇都是比較優渥的。」      工會理事長江志昌說起公司藍白卡的差別待遇一直都帶著義憤，並非見不得部分員工可享有優渥待遇，而是被劃入白卡的員工，都會被公司口頭指示退出工會，有些是高階主管(但督導級以上主管不會加入工會)、有些則是特定部門的員工「我記得衝擊最大的一次是1992年，公司跟修復部門員工說要將他們納入白卡，以這種管理手段讓會員退出工會，如有人不從，公司就不分配工作給他們，造成工會會員在部門內承受著被孤立的壓力，迫使他們退出工會。當然這是很具技術性的操作手法，沒有留下任何文字證據，當時工會負責人是空服員，她提出多項問題質問公司，但資方都只用一些空話敷衍。」江志昌接任工會常務理事後，也必須面對這種在組織發展上之困境，只能想盡辦法壯大工會的力量，在會員與非會員間的權益及福利上努力突破，增加會員福利項目，以拉近藍白卡員工的差別待遇，盼能突破這個藍白卡封鎖線。 ",
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    "title": "富邦金控集團工會故事（四）",
    "內容": "道且阻長：笨蛋喊破頭 讓人「搭便車」？      有了全台跑透透的基礎，工會從傾聽全台各分公司基層員工意見裡，整理出證券、產險公司勞動現場的幾項議題，包括下班時間提前、員工午餐津貼、證券公司業務人員底薪過低、產險公司人力不足、加班與特休假等。      在創會之初，為增加工會能見度，工會不斷主動發動議題，向資方訴求改善勞動條件，因大部分議案不是一蹴可及，但工會透過正式發文、向外宣講等手段，隨時讓會員知道工會正在爭取甚麼。      工會首先搶下來的第一座灘頭堡，是爭取證券公司員工提早下班。王浩嘉表示，證券業為了應付早上9點開盤，上下班時間是早上8點到下午5點，但實際上中午1點半就已收盤，「何必強留員工在公司浪費水電？」      不過，工會在爭取讓證券公司員工提前到4點半下班時，曾被外界譏諷，認為許多證券公司員工實際上2點多、3點，就能以拜訪客戶為由離開公司，爭取4點半下班根本沒有實質助益。「我就跟員工講，如果4點半就下班，要出去不用偷偷摸摸找理由，且證券業未來經營走向可能有所變動，能爭取起來的就先爭取。」對公司的說法則是，若上班時間員工已在外趴趴走，在這段工作時間範圍內，員工遇到問題誰要承擔？提早下班對公司毫無損失，更何況還能省水電費用。      王浩嘉說，果然後來證券業大環境不好，現在證券公司員工收盤後，被要求留下來進行專業訓練，學習產險、銀行端產品的跨售服務，無法再像過去自由運用時間，「沒辦法2、3點就走，但還是可以維持4點半離開，當初工會如果沒爭取，到5點還是在公司指揮監督時間之內，不讓你走就不能走。」      再來則是調薪案，因證券公司業務單位的薪資是浮動的，倚賴的是獎金制，但當時證券業已逐漸式微，業績獎金早不如前，全台分公司跑一輪下來，員工最常反映的是薪資多年未調整的問題。      工會於是向證券總公司建議21個薪資級距可先從前面3個最低的開始調，眼看公司態度閃避未明，王浩嘉軟硬兼施，「我就跟公司講，底薪1萬8仟元低於基本工資，違法了，勢必談」直到2014年2月，正巧適逢證券公司新任董事長上任，工會幹部群直衝入董事長辦公室遞意見書，後來才獲得公司明確答覆。      證券公司營業人員底薪從1萬8變成2萬1起跳，工會不就有業績了嗎?一個月只繳100塊工會會費，工會幫忙爭取一個月調薪加3000塊，投資100塊拿3000塊回來，哪支股票獲利會比這個高?      另外，原本富邦金控集團旗下所有子公司員工享有的每月1800元午餐津貼，也在2015年4月調高為2400元。王浩嘉說工會成立沒多久，就向公司提出金控集團全體員工提高午餐津貼，但公司以成本負擔太大為由推託，時隔3年後，在物價高漲的大環境影響下，公司代表在工會的會員代表大會上宣布調整津貼。      不過，尷尬的是，由於禁止搭便車條款最終沒有談攏，由工會提出的午餐津貼調高案，最終是金控集團旗下子公司全體員工共享，這無疑是給工會一記響亮的巴掌。工會一度向北市勞動局申請勞資爭議調解，即便團體協約已簽定，但未有任何一條條文明訂是否禁止搭便車，工會主張團體協約內容有模糊的詮釋空間，因此福利仍應該只有會員獨享。只可惜最終工會的訴求不了了之，公司仍執意全體員工適用。      王浩嘉坦言，沒能爭取到禁止搭便車條款，這是他心中最大的痛，也對幹部造成莫大的衝擊，常有會員打電話過來抱怨，「理事長我旁邊那個同事不是會員，但工會爭取的東西他也有？」      面對現實困境，工會只能放眼其他議題，不可能為此停下腳步，王浩嘉還是只有老話一句「團結、協商、爭議」，當會員認同工會，賦予工會更多力量，工會才更有立場爭取更多權益，若沒有眾多會員的支持，更不可能成事。      王浩嘉除了常自問「到底我要不要掘井給別人去喝水，或者我乾脆甚麼都不要做？」面對會員不平地質問時，他也會反問會員，「他們沒繳會費、沒為團體貢獻，卻自私自利地搭便車，你會有甚麼感覺？你願意讓人覺得你是一個搭便車的人嗎？」      吳曉文也提及，當午餐津貼全體調高時，繳費的工會會員處處被人譏笑為傻子，「但沒有我們這群笨蛋出來爭取，大家領得到好處嗎？」      不過，工會也不是省油的燈，不會純然當個被占便宜的笨蛋，王浩嘉更是自有一套「會員限定」的操作手法，讓非會員想搭個便車，有時候也未必上得了車。王浩嘉說，以員工優離、優退為例，由於公司每年預算額度固定，如果每個人都核准的話會超出預算，所以並不是每個人都能申請得上，「但工會會員每個都能過，因為工會都會特地拜託總公司核准，不是會員我就沒立場幫忙說話。」未來展望：勞動意識開枝散葉      因早在2015年簽訂好團體協約，建立起明確的勞資協商機制，當2016年底立法院三讀通過修正包括一例一休的部分勞基法條文，隔日，工會即刻發文公司，要求公司針對特休假未休完、特休假計算方式等細項進行討論。      王浩嘉說，事前工會幹部就開會進行沙盤推演，丟出五大議題，安排第一棒由誰發言，開出第一槍，也預演公司如何回應，第二棒要抓緊時間，迅速遞補開出第二槍。王浩嘉也不諱言，當中有些議題是假議題，只是要丟出來混淆資方，其實，工會幹部老早就討論好底線，哪一案要全贏，哪一案則可以放水。      就如何預先排定特休，假設員工A有30天特休假，公司要求員工要事先排好30天特休假的日期，「我跟公司講，今天我不是神，我怎麼知道哪天有沒有事，要怎麼預排特休假？」因工會接獲一名女性員工反映，早上孩子臨時生病需要請特休假，主管卻以當天沒有事先排假為理由，不給請特休假，要那位員工以其他假別請假。工會直接向公司反映，那天會議上，雙方決議各退一步，讓員工在年初預排半數特休假，剩下半數特休假則隨時自主排定；並且，若當年特休假無法如期休完，可依法折算工資。      當天會議僅討論了3小時就拍板定案，連公司代表都感到意外，王浩嘉則說打過團體協約這一仗，勞資雙方已建立一套協商模式，而工會幹部也練就一身討價還價的功力。      由於王浩嘉當年成立金控集團工會的初衷，就是想替還沒有工會的子公司建立正式的發聲管道，在確認證券、產險、期貨子公司已分別跟資方建立對等的協商橋樑後，「明年就要讓它們自己的工會慢慢成形。」      至於金控集團工會未來何去何從？王浩嘉說，金控集團工會的定位是各子公司工會的保護傘，金控集團工會為統籌大方向的決策者，而實際運作則交由各子公司工會自行執行、打拼，各子公司組織內部發生的勞資爭議，也由子公司工會處理，只有當發生共同議題需要整合時，再由金控集團工會出面就好。王浩嘉笑說「我們這邊就純粹做撥款的工作就好了。」作為散播勞權意識的根基，最終開枝散葉，成為子公司工會茁壯的養分，這才是金控集團工會存在的目的。 ",
    "發布科室": "勞動教育文化科",
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    "title": "富邦金控集團工會故事（三）",
    "內容": "團協簽訂撞牆：祭「不當勞動行為裁決」必殺技      2012年4月，富邦金控集團工會成立滿周年前夕，證券端的工會會員數已破千，工會旋即發動簽訂證券團體協約的前置作業，發文給公司要求依《團體協約法》進行協商，接著苦苦等待了4個月，直到2012年8月才收到公司具體回應。      王浩嘉指出，工會擬定61條團協草案內容，表明先討論禁止搭便車、公司人事評議委員會組成、颱風假、特休假未休完處理方式等4項議案。雙方第一次開會討論是在2012年的10月，程序會議中彼此約定往後開會形式，包括每2個月協商一次、不錄音錄影、會議採勞資雙主席制，並約定團體協約未簽訂前，雙方須負保密責任，不得對外透漏協商內容。      第一次會議，針對人評會勞方代表、颱風假等議題，公司皆釋出善意回應，沒把話說死，唯獨禁止搭便車條款讓雙方協商陷入僵局，「公司一開始就不同意禁止搭便車，表明若有這條，後面就全部不用談了!」不得已只好先擱置禁止搭便車條款，延後再議。      但是，就在協商期間，勞資關係一度破裂。2014年1月，雙方已展開協商1年多，較無爭議的條文都已達成共識，唯獨禁止搭便車條款、特休假等少數議案仍膠著卡關，證券公司副總經理突然在某天早晨的全國性廣播談話中，公然宣稱「員工權利義務是一致性…無論會員、非會員都一樣，工會理事長的話聽聽就好…」       證券公司副總此話一出口，透過廣播傳到全台分公司會員耳中，工會當天立刻就收到31名會員的退會書，工會幹部群怒氣衝天，認為尚處協商期間，公司已明顯違反先前約定好的保密協定，更何況根本尚未談到禁止搭便車條款，副總這一席話意圖明顯，挑撥會員對工會的信任，引起工會幹部不滿，對公司表達嚴正抗議。      工會也因而緊急召開臨時理監事會討論此事，幹部內的鷹派強烈主張要送裁決，甚至有幹部氣到跟單位主管放話，表示絕不接受搭便車，「如果非會員也享有同等福利，我要辭職、把頭剁下來。」但包括王浩嘉在內的溫和鴿派，則傾向先透過內部溝通，深怕這時候若發生劇烈衝突，將導致好不容易開啟勞資雙方的協商大門關閉。      最後理監事會權衡下，決定由王浩嘉代表工會，親自送信到富邦大董蔡明忠辦公室，表達嚴重抗議。第二天，工會就接到證券公司總經理打電話致歉，並承諾要求副總經理在晨會廣播中澄清，「晨會廣播事件」才宣告落幕。      然而，晨會廣播事件已然埋下衝突，前前後後歷經近10次協商會議，由於進度緩慢，部分會員已顯露不耐與質疑，2014年2月第9次會議後，公司一反常態，會議紀錄延遲到5月才完成，「他們已經開始在拖了，一直推拖說再請示，越到後面就是要談一開始擱置的那幾條，所以越來越拖…」      當年度5月份舉行的會員代表大會也針對此事討論做出決議，最晚等到10月，如果屆時仍未簽訂團體協約，工會必須採取激烈手段，向勞動部申請不當勞動行為裁決。小辭典      接著等到2014年8月，已超過半年時間都未敲定下次協商會議日期，眼看特休假未休完、合併案員工處置方法、禁止搭便車條款三項條文仍擱置未談，公司雖通知工會近期將重啟協商，態度仍消極被動，工會已暗暗打算，按原計畫在10月底向勞動部提出不當勞動行為裁決。      豈料，富邦創辦人蔡萬才於10月中旬驟逝，工會理監事會針對要不要依照既定時程送裁決一事，又吵得不可開交，鷹派幹部早就按耐不住，想跟公司硬幹到底，鴿派幹部則顧及人情，希望能暫緩送件。      理事吳曉文說，當時公司遲遲不肯簽，幹部們面對會員質問都相當為難，承受不少壓力，「有理事主張一定要讓公司難看，工會才不會讓人看笑話。」但最後仍是溫和的鴿派獲勝，遲到12月才真正遞件。      當申請送出，顧及外界觀感的富邦金控集團資方，火速發文允諾工會在隔年3月一定會簽署團體協約，並要求工會向勞動部撤案，經工會理監事、協商代表討論後，工會同意撤案。2015年3月16日，勞資相互攻防了2年7個月，富邦金控集團與工會終於簽下團體協約，成為金控界簽署團體協約的首例。      有了證券公司團體協約的前例依循，2016年產險、期貨公司的團體協約也跟進簽訂完成。  ",
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    "title": "富邦金控集團工會故事（二）",
    "內容": "鄉村包圍城市：招募會員就是要「腳勤」遞件那天，我跟幹部們都很緊張，清晨6點就到臺北市政府門口等著，希望搶第一登記…8點一到，大夥就直衝5樓勞工局…      雖說想籌備金控集團工會，但王浩嘉跟其他子公司毫無接觸管道，一開始只能先從銀行工會「借調」30人擔任創始會員，達到籌組工會的法定人數。      待勞動三法修法通過正式上路，賦予金控集團成立工會的法源，2011年5月2日，私下運籌帷幄一段時間的富邦金控集團工會終於誕生。      創會的第一任理事長王浩嘉回憶，當天清晨6點左右，就在臺北市政府大門前等候，還因此驚動市府警衛向前盤問「帶這麼多人要幹嘛？」8點上班時間一到，工會幹部趕緊衝往當時的北市勞工局（現為北市勞動局）搶第一名完成登記。      事後聽來雖然像是一則趣聞，但也映照出富邦集團成立50多年來，極度抗拒工會發展的氛圍下，這群富邦金控集團工會籌備會的「敢死隊友」所肩負的壓力。      不過，籌備成立金控集團工會儘管再怎麼冒風險，創始會員畢竟幾乎都是北富銀工會的「老面孔」，面對過去毫無交集的證券、期貨、產險等子公司，要如何前進陌生領域結交這些「新朋友」，才是最艱鉅的任務。      尤其銀行體系出身的王浩嘉，在成立金控集團工會之前，對其他子公司業務領域全然不熟，過去也未多加接觸，曾任北富銀工會理事長的他，更為了避免製造不同工會組織間矛盾，事先與銀行、人壽工會達成協議，不以銀行、人壽公司員工為召募對象，「所以真的完全是從零開始。」 我們有12家子公司，到底要從哪一家開始吸收會員，從哪一個區域開始，新成立工會一開始只要30個會員，要怎麼擴充成300個、3000個？      排除已有工會的銀行、人壽公司，富邦旗下子公司就屬證券、產險公司的員工數最多，分別有2000多人，因富邦產險是富邦集團發展的根基，成立50多年，王浩嘉判斷老公司觀念比較根深蒂固，打入難度高。比較起來，富邦證券只成立20幾年，再加上當時富邦證券才剛歷經合併風波，與富邦銀行有雷同的背景，工會因而選定從富邦證券著手，並採逆向思考戰略，不從最近的北部為拓展起點，反而從最南端的證券分公司開始跑起，一家一家吸收，從鄉村包圍城市。      有別於之前籌備工會階段的保密期，工會成立後，王浩嘉認為工會於理、於法都有根據，拜會全台61家證券分公司前，他刻意先跟台北的證券總公司「打聲招呼」，不但說之以理，端出工會的合法性，更動之以情，「我不表明是招募會員，因為公司會怕工會是要去壯大力量，要說我是去聽員工聲音，怎麼做對公司比較好，到時候再來跟公司報告，這樣公司比較安心。」不過，王浩嘉笑說，其實最終目的當然就是要說服員工寫那一張入會申請書。      因富邦證券每月固定召開一次月會，王浩嘉從最南的證券分公司聯繫起，抓緊在分公司定期舉辦的月會出現，「月會甚麼時候開，我就甚麼時候去辦半個小時的說明會。」省去想辦法召集全分公司員工的麻煩。      全台61家證券分公司，王浩嘉一個人花了3個月時間跑透透，工會會員數累積到500人，王浩嘉當初的判斷沒錯，越往北的分公司，員工越不敢表態支持工會，不過即便南部分公司熱情，王浩嘉也曾在南部某分公司碰過軟釘子，當王浩嘉辦完說明會，南部分公司主管擺桌宴請招待，席間暗示員工已很滿意薪資待遇，不需要工會再幫忙爭取權益，所以沒有加入工會的必要。      基於過去擔任北富銀工會理事長的經驗，王浩嘉到證券分公司舉辦說明會時，第一件事就是「秀出戰績、引起同感」，讓員工以實際案例了解工會存在的必要性，王浩嘉以北富銀工會為例，列舉工會替銀行員工成功爭取到哪些福利，有些甚至是透過北富銀工會爭取，延伸至其他子公司一同享用的，更從北富銀的併購歷史談起，觸動同樣面臨併購危機的證券分公司員工，產生同感。      第二步則是「現身傾聽」，請證券分公司員工提出在工作場合遇到的問題，「聽到第三間就大概知道證券分公司的問題在哪裡了」，王浩嘉堅信，身為工會理事長一定要親自現身，「剛開始一定要自己去跑，起碼讓人家知道你是圓是扁，是不是詐騙集團。」勤跑的他，更曾經在跑說明會時跌倒摔傷，腿部韌帶斷掉，瘸了整整3個多月才恢復正常行走。      接著第三步「信心喊話」，王浩嘉會在黑板寫上「團結、協商、爭議」勞動三權6個大字，告訴員工職場上若遇到勞資爭議，唯有建立完善、正式的協商機制，才能創造共好的雙贏局面。王浩嘉也善用利益計算方式，讓員工知道當每個員工平均分攤100塊會費，賦予工會運作的經濟基礎，工會聲音越大，替員工爭取的福利反饋將遠比那100塊多很多，「但前提就是你要加入，工會講話才更大聲。」      最後一步就是「綁定椿腳」，由於創會初始沒有會務人員，王浩嘉一人校長兼敲鐘，所以他每到一個縣市分公司，就會鎖定積極型會員成為工會在該地區的椿腳，請椿腳幫忙拉會員入會、即時反映在地基層心聲。      特別的是，王浩嘉強調只要會員不滿，隨時可以退會，「你要退會是我要檢討，表示我做的不好，我跟所有員工都這樣講。」由於入會、退會門檻低，因此也成功讓不少員工產生姑且一試的心態，加入工會。      金控集團工會成立1年後，來自證券公司的會員數逼近1000人，等於近半數員工都已加入工會，王浩嘉一方面開始帶著會員力量，跟證券總公司談判調薪、提前下班等議題，更著手簽訂團體協約的前期作業，另一方面會員招募的腳步也未停歇，決定轉戰往艱困區前進，深入富邦產險。      現任富邦產險工會理事吳曉文指出，1961年成立的富邦產險是富邦的核心起源事業，過去創辦人蔡萬才還在世時，不樂見工會存在，因此員工都曾耳聞，想發起工會的人沒好下場。「產險公司員工，沒人敢主動提起工會二字。」雖然看到北富銀合併後帶進集團的北富銀工會，「我們也是只敢遠遠觀望，看別人的工會在幹嘛。」      同樣的會員招募基本功，王浩嘉再從頭練起，但跑了幾間南部產險分公司，順道也展開第二、第三輪的證券分公司拜會，一兼二顧。但在拜會過程中，產險分公司員工都建議他「只要總公司同意的話，其他據點都聽總公司的」，因此王浩嘉跑完高雄、屏東後，決定改變策略，先從總公司下手，於是深入產險總公司大本營，3天舉辦了12場招募說明會，共吸收200多名會員。      過去沒有接觸過工會的吳曉文說，自己參加說明會後，便毫不猶豫填寫了入會申請書，「加入工會就像是替自己權益買一份保險，我們自己就是保險業，當然清楚買保險的重要性。」      隨著證券、產險公司會員穩定成長，入會率都達6成以上，王浩嘉轉向吸收新進員工，要求公司在每週固定舉辦的新人教育訓練，安排時段讓工會宣導理念。同時工會對會員的售後服務也絲毫未怠慢，針對已加入工會的老會員們，王浩嘉與工會幹部不定期問候，即便是入會率高的分公司也時常親自走訪；最感心的是，嚴訂「會員意見絕不過夜」，只要接獲會員反映問題，工會當天一定處理，先行向公司了解情況；同時也訂立獎勵制度，只要老會員拉3人入會，工會就會頒發獎勵金，並且公開表揚。到如今工會已成立6年，扣除離職員工，每月會員人數仍呈現正成長。",
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    "title": "富邦金控集團工會故事（一）",
    "內容": "台灣在2001年通過《金融控股公司法》，整合銀行、保險、證券等金融相關業務，期望透過金融控股公司的跨業經營發揮綜效。作為台灣第一家金融控股公司的富邦金控，旗下有台北富邦銀行、人壽、證券、產物保險、投資信託等12家子公司。      然而，即便同屬富邦金控集團，各子公司的組織文化、工作業務內容、員工勞動條件都截然不同，12家子公司中，只有台北富邦銀行及富邦人壽因曾併購其他企業（台北市銀行、安泰人壽），才接收跟著「移轉」而來的既有工會；換言之，富邦集團有史以來，未曾有過「籌組」工會的經驗。勞權種子萌芽：從北富銀合併案談起      2011年5月2日成立的富邦金控集團工會，是全國第一家成立的金控集團工會，回首來時路，不得不先從「前台北市銀行工會」談起。      2004年7月，台北市銀行與富邦銀行合併前夕，台北市銀行人事大震盪，當時的北銀工會理事長黃玉炎因公然開砲反對合併案，遭資遣以殺雞儆猴，再加上工會幹部紛紛選擇優離、優退，北銀工會理事會幾乎分崩離析，呈現停滯狀態，北銀工會會員數瞬間從3000多人掉到1500人。      但兩家銀行合併在即，留任的北銀員工人心惶惶，群龍無首之下，時任台北市銀行分行副理的王浩嘉，臨危授命接任工會理事長一職，協助北銀工會穩定軍心。當時王浩嘉甚至從未擔任過理監事，僅是一名工會會員代表。      王浩嘉回憶，由於他在分行的職務內容涉及人事管理，自然而然被拱出來幫留任員工爭權益，他原本只打算「代打」3個月，帶領工會跟新老闆富邦銀行進行協商，要求富邦銀行讓北銀離職員工走得尊嚴、留任員工待得安心；於此同時，富邦銀行也醞釀推派自己的人馬籌組工會，與北銀工會抗衡，雙方一番拉鋸之下，最後整合理事席次，維持北銀、富邦彼此間的權力平衡，改組為「台北富邦銀行工會」。      王浩嘉說，因北銀工會原本就與資方簽有團體協約，工會主張團體協約期滿前3個月應由勞資雙方互派代表協議續訂事宜，利用原有的團體協約效力，啟動與富邦的協商機制。然而，最終資方決定不再續訂，不但如此，更打算廢除北銀員工原本享有的13%優惠存款利率。      取消優惠存款利率消息一傳出，工會強力抗議，「我跟公司說不可行，一聯姻就砍福利，這個婚姻不會幸福。」工會向公司建議不如將13%優惠存款利率砍半，讓北銀、富邦員工各分7%，另外再實施員工持股信託，公司一開始以合併綜效尚未產生，不可能先花成本為由拒絕。直到合併半年後，體認對內凝聚員工向心力、對外企業形象的重要性，富邦才改變心意接受工會提案，且旗下所有子公司一體適用，奠定章程、怎麼提撥、怎麼分配，工會從頭到尾都參與討論。這無疑是北富銀工會的第一筆戰果，也成為日後工會招募會員時的最佳實例。      隨著合併後的台北富邦銀行越來越上軌道，北富銀工會運作終於擺脫合併前後期的混亂，逐步穩健。不僅保住前北銀工會會員，也大量拉攏前富邦銀的員工入會，會員人數從低谷的1500人慢慢爬升，至今已逾4200人。      不過，對應2001年就已成立的富邦金控集團，台北富邦銀行畢竟只是12家子公司中的其中一家，其他如富邦證券、產險、期貨等都沒有工會組織，與資方始終沒有相對應的協商機制，也因此讓王浩嘉萌生成立富邦金控集團工會的念頭。",
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    "title": "台灣高鐵工會故事(下)",
    "內容": "先攘外，安內，最後再攘外勞資談判要有策略，談判議題更要有步驟，如勞檢、工時及薪資議題；有些是調整問題，有些是爭議問題，如何排序需要事先有策略，不要等到資方點頭願意坐下來談，才發現完全沒策略，所以擬好「戰略」、「沙盤推演」很重要。與資方談判，哪些議題可以談： 勞檢工時國定假日上班加班費夜間及颱風天上班同意權及保障 順法抗爭 第一步高鐵工會理事長黃昱凱說，還沒有成立工會時採用較溫和的順法抗爭， 2014年12月工會成立後開始提出陸續勞檢，想透過勞檢證明公司違反勞基法的事實；「工會也因為這個契機，公司才願意認同我們是一個工會，不論是同仁有需要反映的事，或有意見要和公司協商，都透過一個月一次的例會為平台。」高鐵工會幹部說，但時間久了後，例會漸漸不被資方重視，那時有一些資方開的班表會議、茶邊座談，美其名說是要給大家統一反應管道，事實上是要員工幫他們背書，「未來我們就是要按照這樣的班表去運作，大家就是要照著走。」其實是主管在強迫推銷一些政策。工會對公司提出的「變形工時」、「國定假日上班」及「夜間工作同意權」爭議，公司都有自己的解釋通告，例如變形工時採互抵方式，有人因為時數不足被扣薪水，若怕被扣錢下個月就要補回工時，只要全年做滿2040小時即可；國定假日上班沒有加班費；夜間工作公司只提供某特定點協助，往往沒有協助員工下班回家路程。「我們是依照勞基法，無故扣薪水就是違法，110天的休假日對我們來說，都是奢侈，通常都只休90幾天，我們已經多付出變形工時的時數，卻還得不到110天的休假。」高鐵工會幹部說，但當時大家都沒有勇氣跟概念提出來，因為大多人對法令不了解，勞動意識也沒有抬頭，某些層級的人也是只能補休不能領加班費，員工後來才知道權益被剝奪。高鐵工會幹部說，工會成立後，體制外開始發動勞動檢查，且不分北中南都有勞資爭議在進行調解，但總覺得遇到瓶頸，該做的好像都有做，但是順法抗爭好像都打不下來的感覺，所以那時陸續還向永豐銀行工會及台北市產業總工會請益，「共同討論後，決定要召開記者會，給予輿論壓力。」2015年底工會拜訪民進黨立委趙天麟，在總質詢時，委員不僅質詢高鐵違法，總質詢前還幫忙開了場記者會。那時正在選舉前夕，記者會雖然開了，但是一開完隔天，新聞雖然有報導，卻被其他突發重大事件蓋過，「我們這波行動沒有達到預期效果，輿論沒有炒起來，於是我們決定仿效老前輩台鐵工會採取怠工方式，依法休假不加班。」工會成立後，往往遇到的瓶頸就是順法抗爭成果有限，醞釀罷工及訴諸媒體召開記者會，往往是工會最後必走之路。（照片／台灣高鐵工會提供 圖說／曾威克） 小辭典：何謂2040工時（365(天) – 110(休假日)）x 8(小時)何謂110天休假日當時法定正常工時為雙週84小時，所以雙週可休息3.5天，3.5天 x (52週/2週)+19天國定假日=110天休假日何謂雙週變形工時可調動2週內2日之正常工時，使得日正常工時達到10小時，比正常工時8小時還高，超過需給加班費；但須經工會，無工會須經勞資會議同意。 讓同事認同 信賴及同理心不可缺工會與資方談判成功，最大的後盾來自於會員及乘客支持；而工會每次談判都有小有進展，可讓其他員工得以信賴，看到工會存在可以帶來希望，勞工因為工會而伸張權益，工會也靠著勞工支持而壯大。用每個地區所面臨的問題去對在地的員工做訴求，更容易打動人心；從文宣及開記者會的時機，都是致勝的關鍵，最重要的是透過網際網路無遠弗屆的傳遞，讓乘客成為高鐵勞工爭取權益的一份子，藉由輿論力量，讓資方在壓力下被迫妥協。高鐵工會理事長黃昱凱認為，「工會存在對員工來說，最重要的是要有感受到共同團結努力的成果，這次做下去跟公司攤牌後，大家能得到什麼？」他說，2014年底工會正跟公司談判加班費部分。後來公司確實循勞基法結算加班費跟給付，回歸以月計算，公司開始意識到同仁對於勞動條件確認及爭取，因此乘數變成2，不再是1.67，再加一倍，就是從優的意思。為何會成功？高鐵工會幹部說，那時的做法是，發起要每個人都寄Mail或填寫紙本聲明給單位主管與工會，若只有工會幹部或少數人在做，公司不會感受到壓力，所以那時工會希望每個願意響應的同仁都發聲明信給排班的督導跟單位主管，一開始大家也會擔心，有人簽了紙本聲明，有人不敢寄Mail。這時工會就告訴大家，除了會幫忙爭取，還會把過去所欠給大家的，如國定假日跟排班問題，希望能藉由這一波行動，看能否討回以前積欠的，「本來只是想動員駕駛，沒想到後來演變到整個火燒起來，才會有整個行動。」員工相挺站出來 發聲明高達9成雖然這波行動，公司只是單方面承諾加乘的部分，其他訴求一概不予理會，我們當時的想法是如果願意出來的同仁過少，若可以癱瘓駕駛的部分至少可能還有機會，「當時全部駕駛人數約100出頭，發出不加班聲明有9成以上，我們很欣慰，因為駕駛若動得了，單靠駕駛行動就還有機會。」因此開始盤算調整策略。高鐵工會幹部說，2015年1月發起「春節依法休假」行動時，工會先辦了至少三場說明會，那時選舉即將到來，所以到底是選舉日當天發動還是選舉前？最後敲定元月的第一週，就是選舉前一週，那時的考量是，若是先發動，會不會有話題性？如果選後再發動，大概沒有人會在意，因此決定1月8日行動開始，之前把所有聲明書發給同仁，回收比例挺高，包含非會員，約1千份多份的「春節不加班聲明」，「那時我們也是覺得有點意外」。他說，工會沒有刻意發，而是放在網路上讓大家下載，寫好之後再回傳，紙本是給工會， 一個是用電郵方式傳給自己的主管給公司壓力， 那時希望同仁兩項都做，「我不出勤、我不加班」，一方面也要讓同仁學習去面對主管的壓力，「我們一直都沒有機會訓練同仁，這次讓同仁有直接面對的機會，那時發現，大家的意識頗高的。」「那時公司約3千人左右，有3分之2的輪班人員可能在過年出勤，若有一半的人不出勤的話，這是很高的比例，列車、車站、維修、行控，就都沒有任何營運能量。」他指出，那時要發聲明書時，工會有做宣傳，如做懶人包，內容包括被剝削、不合理制度等，在網路上持續進行文宣攻勢，那時被很多人轉載，轉載完之後，慢慢向預告民眾後續行動，春節高鐵會面臨不開車停擺的作法，於是他們把宣傳從公司擴展到社會。高鐵工會幹部說，那時工會與公司就沒有再做任何接觸協商，大家的決心就是「我們就是要這麼做了」，第一個對社會性的宣傳是懶人包，也麻煩各個外部團體協助宣傳，如工會、勞團等，在前置作業時，工會已經擬了3份說明，分別是對社會說明的懶人包、以電郵及說明會方式對員工的精神喊話以及給記者的新聞稿。 策劃罷工步驟：組織掌握公司內部議題、能動員多少人說帖（對公司）跟公司談判時，要拿得出明確數據及站得住腳的合理性說帖（對外）讓輿論施壓政府、政府施壓公司高鐵工會幹部指出，本來是想分開作業，沒想到懶人包發完隔天早上，記者的電話就接不完，看到高鐵春節竟然不開車了，記者開始瘋狂打電話來詢問相關細節。迫使工會當天就發送所有新聞稿，也順勢把議題發酵起來。他說，這時不管是會員或非會員們，其實也會開始思考，是不是要支持響應這個活動？爭取自己權益？的想法，一點點慢慢擴散，連其他職種的同仁也來關心，工會幹部和所有熱心的員工開始沿線跑，接觸到各車站的基層站務員，所以整個沿線的訊息傳遞完全沒有阻礙，後來就是透過這些資源及系統，資訊散出去很快，連隨時待命的車站駐點維修人員也是相當支持，就這樣從點慢慢擴散成面，最後整個擴散開來。同理心為出發點 讓各職務員工都認同這樣的串聯行動，如何讓同仁認同？高鐵工會幹部說，目前幹部大多集中在車務，塑造共同議題時，必須要站在各個職種的立場去想，因為車務、站務、維修會有各自不合理之處。譬如那時就有車站同仁會自己製作聲援影片，把自己平常默契式的不合理之處，例如調班次數或是早餐被算入休息時間等，這只有發生在自己場域內的事，透過自己製作的聲援影片渲染出來，各單位自主性就是要讓該單位同仁認同，「我們有共同的苦，這點非常重要。」此外，還有社會投書。他說，除了內部塑造這個氛圍，還要看外界怎麼看，因為外界很多對公司的看法是，「你們高鐵都是肥貓，過這麼爽還要吵這些東西，車站的服勤員看起來光鮮亮麗，，但其實沒人知道背後的辛酸。」所以那時員工也在觀望，看外界怎麼看。有些事情不能只由工會說，當時社會投書有些是律師或是資深的社運界前輩都支持工會立場，而且都是自主性投書。高鐵工會幹部說，「是否有可信的依據讓同仁敢這樣做？」那時公司拿出個人勞動契約，故意釋放一些消息，若是不到班就記曠職，用主管壓力來放話；這時工會即以「要把勞檢項目跟資方違法事證全部告訴同仁」來面對公司。「工會為何敢做這些東西？我們號召任何行動就是要讓員工知道，不管怎麼做，都是為了保護自己員工，可以沒有達到效果，但是要以保護自己人為主，我們在跟勞動局或律師討論時，都一再強調，我們這些都是有法律依據。」 如何取得同仁信任：建立彼此信任工會談判要有成績，階段性勝利很重要，目標不要一口氣設定太大讓同仁認定，工會的出發點是以保護員工為第一優先搜集相關法令及資方違法事證，讓同仁知道自己立場站得住腳，做好心理建設 要尋求同事認同，工會認為無論做什麼決定或是抗爭，一定要讓同仁覺得「工會永遠會以保護我們為第一優先」。（照片／台灣高鐵工會提供 圖說／曾威克）他說，那時工會定調是「先攘外，安內，最後再攘外」，攘外部分包括社會大眾觀感及對議題的看法，安內則是確認員工有無安心的感覺，有了才會去發聲明，再讓政府部門給高鐵公司施壓「高鐵運作具有公共性，要取得社會大眾支持，抗爭才容易成功，輿論和時機最重要，從公司內線提供的消息，高層每日輿情報告有在調查社會輿論的支持度，如PTT、FB、新聞，支持或反對都會統計。」高鐵工會幹部說，對內外的說明達到效果後，有更多聲明書紛沓而至，此時交通部長陳建宇的「高鐵員工為權益罷工違反天職」一席話更引發員工及社會大眾反彈，後來光是紙本聲明書就丟了1千多份，但公司那時的回應還不是很友善，竟還發布新聞稿稱，「第一、因為當初不滿勞動局的裁罰，有向法院提出訴訟，要等訴訟結果，否則背信股東，第二、相關的假及班表部分都已經改善，所以沒有這個問題。」但這兩點聲明已讓他們決定，「要讓高鐵痛一次！」「我們已經決定好要開記者會，北中南要罷工的控場討論也都已經做好，那時高鐵局跟勞動部不知道來自哪裡的壓力，希望我們三方好好坐下來談。也就是後來被外界稱為『馬拉松式』的談判。」他說。高鐵工會理事長黃昱凱說，高鐵工會這次提的5項訴求中，包括國定假日出勤未給雙倍薪應立即返還、雙週變形工時扣的加班費給付應立即返還、改善工作4小時未有休息時間30分鐘、改善休假天數不足、不得強迫勞工上班。雙方比較有高度共識的是後3項，公司承諾隔年起補足491人因應問題。「雖不滿意，但可以接受這樣初步的成果，我們也會持續監督高鐵公司是否確實執行協議」。資方最後願意與勞工達成共識並簽署，象徵勞資抗爭又向前邁進一大步，但是勞工權益的爭取，永遠都還是差那最後一哩路。（照片／台灣高鐵工會提供 圖說／曾威克） ",
    "發布科室": "勞動教育文化科",
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    "title": "台灣高鐵工會故事(上)",
    "內容": "台灣高鐵工會的醞釀　　2007年元月，台灣高鐵開始試營運，台灣唯一的高速鐵路系統，讓許多民眾離回家的路更接近了。而這個高科技的新興運輸業，讓大家對高鐵有著「地上航空公司」光鮮亮麗的印象，然而，經歷了初期起用高薪外籍駕駛到最後清一色本國籍駕駛，但在2014年高鐵工會尚未成立前，數千名的基層員工，並未因為新興行業的文明而受到進步的勞工待遇，他們與台灣許多中小企業員工一樣，在以資方為主的不平等勞資條件下，為生活打拼。　　您每一趟愉快的旅程，都是由另一群犧牲自己假期的高鐵員工，為您圓夢！台灣高鐵經歷了不合理的工時制度與勞動契約，最後因為工會的成立，近年來與資方不斷斡旋，逐漸爭回勞工權益。（照片／台灣高鐵工會提供 圖說／曾威克）與外籍駕駛共事的時代 待遇天差地遠 ~從高鐵駕駛的問題談起~　　高鐵營運前及初期，大批的外籍駕駛，佔高鐵極大的人事成本。薪資、福利差一大截的本國籍駕駛，卻必須靠著薪資優渥、上班條件佳的外籍駕駛抱怨，才能分點好福氣，高鐵初期的「混血結構」，卻因為勞動條件極度不平等，也讓人看到臺灣勞工的困境。　　「外籍駕駛月薪一萬歐元，還提供住宿補貼，初期因為營運量不高，並未像現在工作量那麼大。」高鐵工會理事長黃昱凱說，高鐵的外籍駕駛有德國人、法國人，勞工意識都很強。可能也因為是外籍人士的關係，而且在歐洲國家勞工意識本身就很強的情況下，團結一致對抗他們認為不平的事情，是他們習以為常的事，所以外籍駕駛還在的時候，反而會因為他們的團結對公司據理爭取應有權益，我們也跟著受惠，但是他們走了之後，公司就開始為所欲為。」　　反觀同時期的本國籍駕駛，待遇就有天壤之別。高鐵工會幹部說，初期本國籍駕駛都被打壓，不論是工時、薪資等其他福利，跟外國駕駛比起來，實在差太多，大家都很清楚，老外就是工時短、上班輕鬆；本國籍駕駛就是，照表抄課，薪資水準也差距甚大，老外沒有在算工時，且今天想上車就可以上車，但只要覺得今天有點累，就可以不上車，似乎也吃定公司莫可奈何。這時公司只好找本國籍駕駛趕緊接手。高鐵本國籍駕駛與外籍駕駛差別待遇外籍駕駛 本國籍駕駛50萬（月）／1人5萬（月）／1人供宿無不受工時限制固定班表、變形工時及不定時幫外籍員工待命初期條件好 托了外籍駕駛的福　　「因為我們採用的是變形工時，若把200小時平均分散，看起來還好，但要是累積起來，其實很驚人，一開始我們月平均工時大概200小時，一年就2400小時，為了節省人事成本，加班費的計算，公司開始投機取巧。」高鐵工會幹部說，後來外籍駕駛退場，剩下清一色本國籍駕駛，公司擔心本國籍駕駛團結起來，總是刻意打壓勞工意識。　　當時雖然明顯感受到，本國籍駕駛與外籍駕駛待遇及條件相差十萬八千里，但他也深信，外籍員工的聘用是有某種政策上的關係，再加上那時還沒有工會，所以他們不敢輕易用工作權益上有差別待遇的論點向資方爭取，外籍駕駛在時，大家還沒有開始串連，除了上述的論點，還有是因為當時外籍駕駛若抱怨起排班狀況，排班人員就會趕緊收斂，但是外籍駕駛一離開後，公司開始整個瘋狂壓榨，很諷刺地是「外國人在時，反而勞動條件好，我們都是分了他們的福氣。」說起來很可悲。本身擔任駕駛工作的高鐵工會理事長黃昱凱說。　　高鐵的本國籍駕駛的福利，反而因為托了外籍駕駛的福才能獲得較好的工作環境，但是隨著政策走向，外籍駕駛全面對退出台灣高鐵後，本國籍駕駛反而因為高鐵營運量增加、班次增加，人員卻沒有增加的情況下，工作環境越來越差，員工籌組工會的想法，在心中發芽。（照片／台灣高鐵工會提供 圖說／曾威克）外籍駕駛全撤，本籍駕駛惡夢的開始　　由於政策因素，外籍駕駛合約滿後陸續離台，全數換成本國籍駕駛，但也是公司壓榨的開始，在不增加人力的情況下，不僅營運量增加、開始增班、上班工時變長，勞工休息時間陸續遭到剝削，「連上廁所，都成為一種奢侈」，駕駛反彈聲浪逐漸變大。「2013、2014年，外籍駕駛全數撤出台灣高鐵，我們的惡夢，終於開始！」上班近6小時 才能休息30分　　一趟南北車程會有連續工作6個小時的情形，他們向公司反應，從駕駛一進去到整備，就已經1個多小時，再從整備發車到左營2.5小時，加起來就將近4個小時，但是公司認為，因為尚未滿4小時，所以不需要給休息時間。總是上班近6小時，才能得到30分鐘的休息時間。　　「時間已經非常壓縮了，如果碰到要換車及換月台，18分鐘的時間又要更緊縮，所以最幸運的狀態就是，原車、原月台，以往公司在工時及人力上都走在極限，員工身體負擔很大。」高鐵工會幹部說，以前班次較少時，到臺中有停3分鐘可以去上廁所，現在改成2分鐘後，根本沒辦法，「上廁所已經成為一種奢侈」。　　「因為整個行程時間資方都是精算過的，一定要配合時刻表，所以每一個步驟都是必須掌握在既定時間內完成。」黃昱凱說。　　高鐵工會幹部無奈地說，測試時都是正常輪班的辦公室主管在進行，又不用帶著裝滿勤務用品的勤務包、更不用說在經過一段時間專注執勤疲勞累積的問題。外籍駕駛在時，幾乎不會出現兩大兩小（指兩趟臺北、左營及兩趟臺北、臺中）的狀況，且通常兩大後就可以休息，但外籍駕駛走了之後，運量增加人員卻沒有增加，負荷越來越大，公司認為因為沒人會注意月工時上限，且反正沒有超過46小時，至今也沒有發生過勞或出過大事的情形，也正因為如此，才更肆無忌憚地遊走極限邊緣。超時工作 加班費都沒算　　但為何會沒有超過46小時？高鐵工會幹部兩手一攤，「主要是因為加班費都沒算。」　　所謂達到平均工時200小時，是指所有駕駛平均月工時200小時，站務員是220小時，正常上班時間是20天、168小時，但是高鐵採用的全年總工時 2040小時計算，用全年多少工作天，平均200小時看起來沒什麼超時狀況，但是用月平均工作天來看，就會發現相當不合理。　　駕駛、列車長、行控都只有一人、服勤員雖然有兩人，但是工作性質不一樣，無法輪替，不像站務員，還可以彼此互代一下。也因為如此，像駕駛除非是真的不舒服，否則若只是微恙，都必須忍到終點站才能喘口氣。　　高鐵工會幹部指出，剛轉任駕駛時，和資深駕駛會聊到班表、休假狀況等，但是之前在行控，他也發現很多不合理的狀況，例如工時制度、休假、加班費計算等，這時他才了解，「不管是行控還是哪個單位，大家的勞動條件及環境，都被資方佔了不少便宜」。　　工會指出，從排班到休假，高鐵員工在彼此了解後才知道，大家遇到的狀況都大同小異，原來不論是駕駛，連行控、車務等，大家都被公司「壓榨」而不自知。（照片／台灣高鐵工會提供 圖說／曾威克）　　「不論在哪個單位，發生的情形都是大同小異，慢慢討論跟大家接觸比較多後，自然而然就加入他們行列。」他說，當初在行控中心時，都只要坐在固定位子監控狀況就好了，不用走動，也沒有碰過所有作業過程都要符合參數的問題；會有休息時間，因為三班一定會隔到一餐，所以休息時間其實就是只能用餐。　　高鐵工會幹部指出，當時對他們來說，有用餐就是有休息，因為操作台上吃飯也是坐著，沒有人覺得這樣有什麼奇怪，也不會覺得公司好像沒有給休息時間，「大家都忽略這樣的休息時間根本就是on call待命，那時只覺得駕駛在車上沒得吃，站務員都用站的也沒得休息，他們都比我們辛苦，至少我們還能坐著，看在其他同事眼裡，他們能這樣是一種奢求」。他說，那時因為大家的資訊都不是很流通、透明，總覺得跟其他部門相較，自己好像已經很不錯，直到有機會與大家資訊流通後才知道，原來每位員工都被公司壓榨，「只是你多我少，我少你多，沒有什麼公平，也沒有基準線。」高鐵不合理的制度一覽表工作近6小時才能休息。臺北到臺中車程，只休息3分鐘又縮短成2分鐘。所有整備時間只有18分鐘（從出發到月台開始計算）。以全年總工時2040小時計算，非用勞基法。運務編制少，無法適時輪替。在工作處吃飯，隨時on call。籌組工會聲浪起 三十壯士簽下「生死狀」　　勞動環境惡劣已讓高鐵這些基層員工開始忍到了臨界點，但勞動條件早在工會尚未成立前已經被勞資會議全數拍板，員工莫可奈何，但惡劣的工作環境，讓他們醞釀籌組工會，準備「揭竿而起」，三十壯士秘密集結，跨出籌組工會門檻。遇到不懂的法令怎麼辦？除了靠google大神解惑、搜集意見，還有詢問相關團體和律師提供意見。　　高鐵公司工作場所分佈既廣又散，要湊足30位基本工會籌組成員並不容易。「光是找齊30人溝通彼此信念，就花了我2年時間。」當時我都是單向作業，若認為是可行、值得信賴且願意加入行列的人，就主動接觸，因為平常工作上只能在車上，也不能隨便亂走，所以要與其他同事接觸都是要找工作間的暫休機會。　　「因為採輪班的關係，我得要先確認自己的班表，知道自己今天的班會到哪裡，會遇到哪些人，那段時間也是在觀察，遇到覺得適合的人，通常我會把想籌組工會的想法告知，但只講一次，只要對方一有猶疑，就當機立斷放棄，因為尋人過程都是單向進行，所以從未有人主動找我說想加入。」黃昱凱說。　　「通常接觸時我都會跟他們說，這個討論就只有我跟你。」，「但若是其他人想要自己去問誰？找誰討論？那是個人的事，大部分都是彼此不知道，因為在高鐵公司當時的氛圍，這種事也不會在公司公開談論，所以大家也都很謹慎。」　　至於時間拖那麼久，會有人中途變卦嗎？黃昱凱笑著說：「不會啊，他們的生死狀都在我手上！」他開玩笑說，「有意願者，我都請他當場簽名『本票』都在我手上。」其實成功率會那麼高的真正原因是，這基本成員都是黃昱凱觀察過，認為無所畏懼、口風緊密的才會主動接觸，至於找人的這段時間，是否有風聲走漏？黃昱凱說，「難免。因為長達2年，但是倒還好，沒被特別關切，直到工會登記成立後，才開始被關切。」資訊哪裡來 網路、問人　　籌組工會需要有一定門檻，黃昱凱只是一個普通駕駛，壓根兒沒想到有天會籌組工會，但他怎麼辦到的？資訊哪裡來？　　「上網找啊！現在網路那麼方便。」黃昱凱說了一個簡單到不行的答案。他說，當時曾看過「苦勞網」（長期關注台灣社會運動相關訊息的網路媒體），所以他去找苦勞網創辦人孫窮理諮詢，但苦勞網只是媒體，所以孫窮理就介紹他們去找勞工陣線秘書長孫友聯。　　黃昱凱說，當時工會還沒成立，就很密集找孫友聯諮詢，我們就把狀況告訴他，並表明我們需要協助成立工會，所以孫友聯就提供一些成立工會的必備條件等相關資訊。　　從2012年開始直到2014年，黃昱凱終於找齊了基本成員，達到成立工會門檻，2014年6月15日向臺北市勞動局登記成立，經歷2年台灣高鐵工會終於成立，當時的高鐵執行長是剛上任不到3個月的鄭光遠。要組工會卻碰上新主管，對方作風如何？什麼也摸不透，到底會不會擔心被整肅？黃昱凱說，「擔心是沒有，但還是會有煩惱這麼多人等著在看，因為當初確實也沒想那麼多，不過既然要組，還想那麽多幹嘛！」找工會成員的撇步：方式 備註上網搜集資料搜尋網、政府法令、政府勞工部門找相關勞工團體、社團諮詢台灣勞工陣線聯盟等其他勞工團體尋覓「三十壯士」冷靜觀察、單兵作戰掌握時機點財務改革、選舉　　高鐵工會理事長黃昱凱說，為了籌組工會，原本對於這件事情一竅不通的他，開始上網找資訊、到處問人，勞工陣線秘書長孫友聯（右三）也是他諮詢的重要對象，也引薦工會幹部拜訪立法院蔡其昌副院長，蔡其昌自工會成立以來即擔任本會顧問。（照片／台灣高鐵工會提供 圖說／曾威克）",
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