臺北市政府勞動局 Department of Labor, Taipei City Government

鄉村包圍城市：招募會員就是要「腳勤」

遞件那天，我跟幹部們都很緊張，清晨6點就到臺北市政府門口等著，希望搶第一登記…8點一到，大夥就直衝5樓勞工局…

      雖說想籌備金控集團工會，但王浩嘉跟其他子公司毫無接觸管道，一開始只能先從銀行工會「借調」30人擔任創始會員，達到籌組工會的法定人數。

      待勞動三法修法通過正式上路，賦予金控集團成立工會的法源，2011年5月2日，私下運籌帷幄一段時間的富邦金控集團工會終於誕生。

      創會的第一任理事長王浩嘉回憶，當天清晨6點左右，就在臺北市政府大門前等候，還因此驚動市府警衛向前盤問「帶這麼多人要幹嘛？」8點上班時間一到，工會幹部趕緊衝往當時的北市勞工局（現為北市勞動局）搶第一名完成登記。

      事後聽來雖然像是一則趣聞，但也映照出富邦集團成立50多年來，極度抗拒工會發展的氛圍下，這群富邦金控集團工會籌備會的「敢死隊友」所肩負的壓力。

      不過，籌備成立金控集團工會儘管再怎麼冒風險，創始會員畢竟幾乎都是北富銀工會的「老面孔」，面對過去毫無交集的證券、期貨、產險等子公司，要如何前進陌生領域結交這些「新朋友」，才是最艱鉅的任務。

      尤其銀行體系出身的王浩嘉，在成立金控集團工會之前，對其他子公司業務領域全然不熟，過去也未多加接觸，曾任北富銀工會理事長的他，更為了避免製造不同工會組織間矛盾，事先與銀行、人壽工會達成協議，不以銀行、人壽公司員工為召募對象，「所以真的完全是從零開始。」

我們有12家子公司，到底要從哪一家開始吸收會員，從哪一個區域開始，新成立工會一開始只要30個會員，要怎麼擴充成300個、3000個？

      排除已有工會的銀行、人壽公司，富邦旗下子公司就屬證券、產險公司的員工數最多，分別有2000多人，因富邦產險是富邦集團發展的根基，成立50多年，王浩嘉判斷老公司觀念比較根深蒂固，打入難度高。比較起來，富邦證券只成立20幾年，再加上當時富邦證券才剛歷經合併風波，與富邦銀行有雷同的背景，工會因而選定從富邦證券著手，並採逆向思考戰略，不從最近的北部為拓展起點，反而從最南端的證券分公司開始跑起，一家一家吸收，從鄉村包圍城市。

      有別於之前籌備工會階段的保密期，工會成立後，王浩嘉認為工會於理、於法都有根據，拜會全台61家證券分公司前，他刻意先跟台北的證券總公司「打聲招呼」，不但說之以理，端出工會的合法性，更動之以情，「我不表明是招募會員，因為公司會怕工會是要去壯大力量，要說我是去聽員工聲音，怎麼做對公司比較好，到時候再來跟公司報告，這樣公司比較安心。」不過，王浩嘉笑說，其實最終目的當然就是要說服員工寫那一張入會申請書。

      因富邦證券每月固定召開一次月會，王浩嘉從最南的證券分公司聯繫起，抓緊在分公司定期舉辦的月會出現，「月會甚麼時候開，我就甚麼時候去辦半個小時的說明會。」省去想辦法召集全分公司員工的麻煩。

      全台61家證券分公司，王浩嘉一個人花了3個月時間跑透透，工會會員數累積到500人，王浩嘉當初的判斷沒錯，越往北的分公司，員工越不敢表態支持工會，不過即便南部分公司熱情，王浩嘉也曾在南部某分公司碰過軟釘子，當王浩嘉辦完說明會，南部分公司主管擺桌宴請招待，席間暗示員工已很滿意薪資待遇，不需要工會再幫忙爭取權益，所以沒有加入工會的必要。

      基於過去擔任北富銀工會理事長的經驗，王浩嘉到證券分公司舉辦說明會時，第一件事就是「秀出戰績、引起同感」，讓員工以實際案例了解工會存在的必要性，王浩嘉以北富銀工會為例，列舉工會替銀行員工成功爭取到哪些福利，有些甚至是透過北富銀工會爭取，延伸至其他子公司一同享用的，更從北富銀的併購歷史談起，觸動同樣面臨併購危機的證券分公司員工，產生同感。

      第二步則是「現身傾聽」，請證券分公司員工提出在工作場合遇到的問題，「聽到第三間就大概知道證券分公司的問題在哪裡了」，王浩嘉堅信，身為工會理事長一定要親自現身，「剛開始一定要自己去跑，起碼讓人家知道你是圓是扁，是不是詐騙集團。」勤跑的他，更曾經在跑說明會時跌倒摔傷，腿部韌帶斷掉，瘸了整整3個多月才恢復正常行走。

      接著第三步「信心喊話」，王浩嘉會在黑板寫上「團結、協商、爭議」勞動三權6個大字，告訴員工職場上若遇到勞資爭議，唯有建立完善、正式的協商機制，才能創造共好的雙贏局面。王浩嘉也善用利益計算方式，讓員工知道當每個員工平均分攤100塊會費，賦予工會運作的經濟基礎，工會聲音越大，替員工爭取的福利反饋將遠比那100塊多很多，「但前提就是你要加入，工會講話才更大聲。」

      最後一步就是「綁定椿腳」，由於創會初始沒有會務人員，王浩嘉一人校長兼敲鐘，所以他每到一個縣市分公司，就會鎖定積極型會員成為工會在該地區的椿腳，請椿腳幫忙拉會員入會、即時反映在地基層心聲。

      特別的是，王浩嘉強調只要會員不滿，隨時可以退會，「你要退會是我要檢討，表示我做的不好，我跟所有員工都這樣講。」由於入會、退會門檻低，因此也成功讓不少員工產生姑且一試的心態，加入工會。

      金控集團工會成立1年後，來自證券公司的會員數逼近1000人，等於近半數員工都已加入工會，王浩嘉一方面開始帶著會員力量，跟證券總公司談判調薪、提前下班等議題，更著手簽訂團體協約的前期作業，另一方面會員招募的腳步也未停歇，決定轉戰往艱困區前進，深入富邦產險。

      現任富邦產險工會理事吳曉文指出，1961年成立的富邦產險是富邦的核心起源事業，過去創辦人蔡萬才還在世時，不樂見工會存在，因此員工都曾耳聞，想發起工會的人沒好下場。「產險公司員工，沒人敢主動提起工會二字。」雖然看到北富銀合併後帶進集團的北富銀工會，「我們也是只敢遠遠觀望，看別人的工會在幹嘛。」

      同樣的會員招募基本功，王浩嘉再從頭練起，但跑了幾間南部產險分公司，順道也展開第二、第三輪的證券分公司拜會，一兼二顧。但在拜會過程中，產險分公司員工都建議他「只要總公司同意的話，其他據點都聽總公司的」，因此王浩嘉跑完高雄、屏東後，決定改變策略，先從總公司下手，於是深入產險總公司大本營，3天舉辦了12場招募說明會，共吸收200多名會員。

      過去沒有接觸過工會的吳曉文說，自己參加說明會後，便毫不猶豫填寫了入會申請書，「加入工會就像是替自己權益買一份保險，我們自己就是保險業，當然清楚買保險的重要性。」

      隨著證券、產險公司會員穩定成長，入會率都達6成以上，王浩嘉轉向吸收新進員工，要求公司在每週固定舉辦的新人教育訓練，安排時段讓工會宣導理念。同時工會對會員的售後服務也絲毫未怠慢，針對已加入工會的老會員們，王浩嘉與工會幹部不定期問候，即便是入會率高的分公司也時常親自走訪；最感心的是，嚴訂「會員意見絕不過夜」，只要接獲會員反映問題，工會當天一定處理，先行向公司了解情況；同時也訂立獎勵制度，只要老會員拉3人入會，工會就會頒發獎勵金，並且公開表揚。到如今工會已成立6年，扣除離職員工，每月會員人數仍呈現正成長。