臺北市政府勞動局 Department of Labor, Taipei City Government

道且阻長：笨蛋喊破頭 讓人「搭便車」？

      有了全台跑透透的基礎，工會從傾聽全台各分公司基層員工意見裡，整理出證券、產險公司勞動現場的幾項議題，包括下班時間提前、員工午餐津貼、證券公司業務人員底薪過低、產險公司人力不足、加班與特休假等。

      在創會之初，為增加工會能見度，工會不斷主動發動議題，向資方訴求改善勞動條件，因大部分議案不是一蹴可及，但工會透過正式發文、向外宣講等手段，隨時讓會員知道工會正在爭取甚麼。

      工會首先搶下來的第一座灘頭堡，是爭取證券公司員工提早下班。王浩嘉表示，證券業為了應付早上9點開盤，上下班時間是早上8點到下午5點，但實際上中午1點半就已收盤，「何必強留員工在公司浪費水電？」

      不過，工會在爭取讓證券公司員工提前到4點半下班時，曾被外界譏諷，認為許多證券公司員工實際上2點多、3點，就能以拜訪客戶為由離開公司，爭取4點半下班根本沒有實質助益。「我就跟員工講，如果4點半就下班，要出去不用偷偷摸摸找理由，且證券業未來經營走向可能有所變動，能爭取起來的就先爭取。」對公司的說法則是，若上班時間員工已在外趴趴走，在這段工作時間範圍內，員工遇到問題誰要承擔？提早下班對公司毫無損失，更何況還能省水電費用。

      王浩嘉說，果然後來證券業大環境不好，現在證券公司員工收盤後，被要求留下來進行專業訓練，學習產險、銀行端產品的跨售服務，無法再像過去自由運用時間，「沒辦法2、3點就走，但還是可以維持4點半離開，當初工會如果沒爭取，到5點還是在公司指揮監督時間之內，不讓你走就不能走。」

      再來則是調薪案，因證券公司業務單位的薪資是浮動的，倚賴的是獎金制，但當時證券業已逐漸式微，業績獎金早不如前，全台分公司跑一輪下來，員工最常反映的是薪資多年未調整的問題。

      工會於是向證券總公司建議21個薪資級距可先從前面3個最低的開始調，眼看公司態度閃避未明，王浩嘉軟硬兼施，「我就跟公司講，底薪1萬8仟元低於基本工資，違法了，勢必談」直到2014年2月，正巧適逢證券公司新任董事長上任，工會幹部群直衝入董事長辦公室遞意見書，後來才獲得公司明確答覆。

      證券公司營業人員底薪從1萬8變成2萬1起跳，工會不就有業績了嗎?一個月只繳100塊工會會費，工會幫忙爭取一個月調薪加3000塊，投資100塊拿3000塊回來，哪支股票獲利會比這個高?

      另外，原本富邦金控集團旗下所有子公司員工享有的每月1800元午餐津貼，也在2015年4月調高為2400元。王浩嘉說工會成立沒多久，就向公司提出金控集團全體員工提高午餐津貼，但公司以成本負擔太大為由推託，時隔3年後，在物價高漲的大環境影響下，公司代表在工會的會員代表大會上宣布調整津貼。

      不過，尷尬的是，由於禁止搭便車條款最終沒有談攏，由工會提出的午餐津貼調高案，最終是金控集團旗下子公司全體員工共享，這無疑是給工會一記響亮的巴掌。工會一度向北市勞動局申請勞資爭議調解，即便團體協約已簽定，但未有任何一條條文明訂是否禁止搭便車，工會主張團體協約內容有模糊的詮釋空間，因此福利仍應該只有會員獨享。只可惜最終工會的訴求不了了之，公司仍執意全體員工適用。

      王浩嘉坦言，沒能爭取到禁止搭便車條款，這是他心中最大的痛，也對幹部造成莫大的衝擊，常有會員打電話過來抱怨，「理事長我旁邊那個同事不是會員，但工會爭取的東西他也有？」

      面對現實困境，工會只能放眼其他議題，不可能為此停下腳步，王浩嘉還是只有老話一句「團結、協商、爭議」，當會員認同工會，賦予工會更多力量，工會才更有立場爭取更多權益，若沒有眾多會員的支持，更不可能成事。

      王浩嘉除了常自問「到底我要不要掘井給別人去喝水，或者我乾脆甚麼都不要做？」面對會員不平地質問時，他也會反問會員，「他們沒繳會費、沒為團體貢獻，卻自私自利地搭便車，你會有甚麼感覺？你願意讓人覺得你是一個搭便車的人嗎？」

      吳曉文也提及，當午餐津貼全體調高時，繳費的工會會員處處被人譏笑為傻子，「但沒有我們這群笨蛋出來爭取，大家領得到好處嗎？」

      不過，工會也不是省油的燈，不會純然當個被占便宜的笨蛋，王浩嘉更是自有一套「會員限定」的操作手法，讓非會員想搭個便車，有時候也未必上得了車。王浩嘉說，以員工優離、優退為例，由於公司每年預算額度固定，如果每個人都核准的話會超出預算，所以並不是每個人都能申請得上，「但工會會員每個都能過，因為工會都會特地拜託總公司核准，不是會員我就沒立場幫忙說話。」

未來展望：勞動意識開枝散葉

      因早在2015年簽訂好團體協約，建立起明確的勞資協商機制，當2016年底立法院三讀通過修正包括一例一休的部分勞基法條文，隔日，工會即刻發文公司，要求公司針對特休假未休完、特休假計算方式等細項進行討論。

      王浩嘉說，事前工會幹部就開會進行沙盤推演，丟出五大議題，安排第一棒由誰發言，開出第一槍，也預演公司如何回應，第二棒要抓緊時間，迅速遞補開出第二槍。王浩嘉也不諱言，當中有些議題是假議題，只是要丟出來混淆資方，其實，工會幹部老早就討論好底線，哪一案要全贏，哪一案則可以放水。

      就如何預先排定特休，假設員工A有30天特休假，公司要求員工要事先排好30天特休假的日期，「我跟公司講，今天我不是神，我怎麼知道哪天有沒有事，要怎麼預排特休假？」因工會接獲一名女性員工反映，早上孩子臨時生病需要請特休假，主管卻以當天沒有事先排假為理由，不給請特休假，要那位員工以其他假別請假。工會直接向公司反映，那天會議上，雙方決議各退一步，讓員工在年初預排半數特休假，剩下半數特休假則隨時自主排定；並且，若當年特休假無法如期休完，可依法折算工資。

      當天會議僅討論了3小時就拍板定案，連公司代表都感到意外，王浩嘉則說打過團體協約這一仗，勞資雙方已建立一套協商模式，而工會幹部也練就一身討價還價的功力。

      由於王浩嘉當年成立金控集團工會的初衷，就是想替還沒有工會的子公司建立正式的發聲管道，在確認證券、產險、期貨子公司已分別跟資方建立對等的協商橋樑後，「明年就要讓它們自己的工會慢慢成形。」

      至於金控集團工會未來何去何從？王浩嘉說，金控集團工會的定位是各子公司工會的保護傘，金控集團工會為統籌大方向的決策者，而實際運作則交由各子公司工會自行執行、打拼，各子公司組織內部發生的勞資爭議，也由子公司工會處理，只有當發生共同議題需要整合時，再由金控集團工會出面就好。王浩嘉笑說「我們這邊就純粹做撥款的工作就好了。」作為散播勞權意識的根基，最終開枝散葉，成為子公司工會茁壯的養分，這才是金控集團工會存在的目的。