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公共電視工會故事(1)

二十年磨一劍;
公共電視工會故事(1)
一、開播前-勞動條件危機 

  1990年5月,依據行政院核定的《公共電視臺籌備委員會設置要點》,中華民國公共電視臺籌備委員會(簡稱公視籌委會)成立,計畫在三年內成立公共電視台,公共電視台的首批員工也陸續進入籌委會服務,其後並成立公視職工聯誼會,是當時籌委會中唯一的員工組織。

  但公共電視的建臺過程並不順利,期間受到種種勢力的阻撓,自1993年12月至1997年4月,仍然無法完成二讀。由於公視籌備多年,政府已投注大量的人力、物力,卻遲遲不能讓公視建臺,因而出現「終止公視建臺」的主張,使得員工人心惶惶。公視職工聯誼會遂結合社會上各種關心公視的力量,發起各項「拯救公視」的活動。公視員工在危機之下團結一起,或展演、或演說、或發傳單等各種方式,告訴社會大眾公視存在的必要性。在社會各界的努力之下,終於在1997年5月31日,立法院三讀通過《公共電視法》;但附帶決議,要求公視在2002年7月以前,不可製作每日即時新聞。

圖說:公視同仁於立法院前聲援公視法立法。
圖說:公視同仁於立法院前聲援公視法立法。

  1997年7月,在公視法通過董事會還未能依法組成的情況下,依立法院的附帶決議,原來籌委會期間的高層行政主管全面去職,另行成立「公共電視臺過渡時期營運規劃小組」 (簡稱公視規劃小組)負責。公視規劃小組成員,由籌委會員工推選三人(謝啟明、曾振明與周素妙)與專家學者每月開會一次,規劃公共電視使命、目的、節目策略和組織架構。在員工代表的堅持之下,規劃小組歷次會議均以內部有線電視系統向全體員工進行直播,以使同仁對相關議題有所了解,此開公視勞資雙方協商會議直播之先河。在歷經六個月,十六次會議之後,1998年7月1日,財團法人公共電視文化事業公視基金會正式成立,並於同日開播。至此,公視完成長達十八年的起起伏伏的建臺歷程。

二、初創期-公視開播 工會創立
 
  在歷經公視法立法的紛紛擾擾後,同仁深感若不成立工會,將無法以集體的力量面對將來的挑戰。在謝啟明先生與其他先進的倡議下,公共電視產業工會正式籌組。依工會法規定,成立工會應有30人以上擔任發起人,經由時任大傳聯總幹事王芳萍女士的協助,公共電視高達三分之二的員工都自願擔任發起人。1999年1月14日,公共電視產業工會正式成立,並且就提供會所與代扣會費等工會運作事項與資方達成協議,並延續至今。

  然工會成立後,挑戰卻接踵而來,在在考驗公視工會的能力及其會員們的決心,其中以攸關勞動權益之人事制度為首要挑戰。工會認為合理公平的人事制度為維護公司營運與勞工權益的基礎,因此自創臺以來,一直積極爭取並參與各個人事制度的協商,包含:
 
(一)「人事三法」修正案協商
 
  2003年公視基金會管理部門提出人事三法修訂案,經工會檢視,發現員工權益遭大幅壓縮,要求管理部門修改。但幾度溝通,管理部門仍堅持己見,僅肯作小幅調整,工會乃拒絕列席董監事會背書,並發表公開信予以譴責。經董監事會要求行政部門與工會協商之後,管理部門始做出讓步。

       所謂「人事三法」,係指公視基金會訂定實施的「薪資管理辦法」、「員工晉升及轉調辦法」與「員工年終績效考核作業要點」。三者互相連動,考績積點影響晉升時間,進而影響調薪。公視基金會於2003年7月函「人事三法」修正草案給工會。公視基金會方面強調必須修改「人事三法」,最主要的理由是:「讓員工晉升、調薪幅度更符合公平原則」。此後,工會應公視基金會之邀,展開十次以上協商,但最重要的「考核等第積點」與「晉升門檻」兩個問題,一直無法達成共識。
 
修正前後的辦法比較如下:
修正前 修正後
等第 比例 積點 等第 比例 積點
0-5% 8 特優 0-5% 7
25-30% 5 25-30% 5
原則70% 3 30% 3.5
      40% 2.5
待加強 按實際評估結果計算   待加強 按實際評估結果計算 -5


  但11月25日公視基金會董監事聯席會卻片面通過員工「考核等第、人數比例及積點」等規定的修正內容,並公告於2004年1月1日起實施。工會評估,「人事三法」修正案的通過,很可能使員工的勞動條件緊縮,因此去函公視基金會,要求新辦法實施後,全體員工每年能固定微幅調薪,工會方面提議是:「每人每年調薪八百元」。管理部門回覆表示原則上同意「每年微幅調薪」,但認為「八百元」調薪標準,不足以說服決策主管及董監事會,應輔以其他參考數據,如物價指數、軍公教調薪幅度及服務業年薪成長率等。

圖說:薪資結構調整案說明會
圖說:薪資結構調整案說明會。

  幾經努力之下,2004年5月25日第34次董監事聯席會議通過「員工薪資普調辦法」,日後參考物價指數、公務人員薪資等研議調薪幅度,月薪調整400至800不等。因2004年物價漲幅頗大,公視基金會曾經依此微調機制,進行了唯一一次調薪。該次調薪之後,公視卻毀諾辯稱該辦法僅一次性實施,這個失信於員工的做法,種下勞資之間互不信任的導火線。

  人事三法的另一項分歧點是「積點晉升門檻」問題。公視的人事辦法,邏輯是「考績換取積點、積點影響晉升、晉升造成薪資變動」。雙方對考績積點看法的差異表列如下:
 
雙方對考績積點看法的差異表列如下:
積點 原辦法 公視基金會修正版 工會版
1-5職等 14(點) 12(點) 10(點)
6-8職等 14(點) 14(點) 12(點)
9職等以上 16(點)    


  工會從照顧「大多數」與「基層」會員考量出發,指出大多數同仁考績落在「佳」與「好」等,而「佳、好」等者考績積點數既已縮減,因此較低職等(1-5等)同仁的升等門檻,應調降至10點,較為合理。但管理部門認為如採用工會版,將導致公視基金會財務負擔過重。

  最後在公視基金會的片面決定下,考績積點辦法仍依公視基金會的版本通過實施。此片面決定使勞資雙方在績效考核相關問題上,出現了更多的爭議。

(二)「定期人員納編」與「人員進用準則」協商
 
  2002年公視員工總數為579人(不含留職停薪員工),其中不定期契約同仁347人,定期契約同仁232人,比例為6:4。定期契約同仁經年常態僱用,卻仍每年被要求重新簽約,引發「同工不同酬」的適法性爭議。在工會要求下,勞資雙方都認為有必要進一步釐清目前及未來,不定期與定期契約同仁的工作內容及勞務契約(勞動、承攬及委任)性質等問題,並明載於「人員進用準則」中。故於2002年6月起,邀請各部門主管針對各自部門內的員工職務內容逐一討論。勞資雙方原則上都同意除極少數工讀生外,公視基金會定期契約同仁,其工作內容與期間,皆應視為不定期契約勞工。

  2002年7月,269位定期契約員工正式加入工會,工會會員人數由原有311人,增加為580人。同年10月工會理監事會決議,成立專責小組蒐集定期契約會員建議,並徵詢工會律師意見。10月30日,工會與總經理及管理部門就定期契約員工權益問題進行首度協商,初步共識為:
 
員工若工作具繼續性,皆應視為不定期契約員工,在內部考績、職務晉升、敘薪標準、休假日數、資遣方式、退休年資與撫恤補償等方面,均一視同仁。

  11月,工會與總經理及管理部門就定期契約員工權益問題進行二度協商,資方表示,自2003年起,全體員工進用、職等晉升與敘薪,一律適用「職務晉升、轉調及職等調降辦法」及「薪資管理辦法」辦理。無論定期或不定期勞動契約,若公視基金會單方終止勞雇契約或不再續約,一律發給資遣費,依法退休者,一律給付退休金。總經理並表示,未來估算本會自籌款年成長率,換算人事費用實際增加金額,得逐年報請董事會決議增加編制員額。2002年底進行三度協商,決議自2003年起,依「人員進用準則」逐年將定期契約人員納入編制。公視多年來不合法的約聘定期人力問題終獲解決。

  在「人員進用準則」正式定案公告後,兩百多位定期同仁納編為不定期契約員工。不過工會原本強調,「人事進用準則」中應納入「人事審議委員會」機制,亦即將既有「人事評議委員會」之角色加以擴充,且半數以上為勞工代表,使「人審會」有權處理人事晉用、轉調、升遷、考核與申訴救濟等事宜,以補正公視基金會人事制度不彰,或因人設事造成員額膨脹,遇缺不補相應,扭曲人事正常運用的缺失,可惜主管階層誤認為工會欲介入公視基金會人事權,故未能同意。